Archives de la Catégorie : Coaching Individuel

fév
07
2017

Synthèse de conférence  » Le manager exemplaire »

ManagerExemplaire

25 janvier 2017

Richard J. Major, professeur chercheur à l’IGS, ancien DRH chez Hewlett Packard, personnalité riche d’un parcours bluffant entre Cleveland, Aix-en-Provence et l’Inde, nous a livré ses réflexions sur l’exemplarité du manager, sujet de sa thèse.

Ca signifie quoi pour un manager, être exemplaire ?

 

A l’heure de tous ces scandales qui viennent bousculer nos repères et trahir nos illusions (Enron, Lehman Brothers, Volkswagen etc.), quel sens donner à l’éthique managériale ? Que proposer aux collaborateurs quand les « grands » managers décrédibilisent ainsi leur rôle ? Sur quelles valeurs managériales engager les cadres et leurs équipes ?

Comme chacun sait, un des principaux moteurs comportementaux est l’effet d’imitation. Imitation de ceux en qui j’ai (ou crois pouvoir avoir) confiance. Ce qui explique qu’entre deux restaurants voisins, notre choix se porte généralement sur celui qui est déjà rempli.

Quel manager aurais-je donc envie d’imiter ?

Richard Major nous rappelle qu’il existe 3 types d’éthique :

  1. L’éthique conséquentialiste : Est éthique ce qui engendre des « bons » résultats. Ce qui peut glisser vers « la fin justifie les moyens ». Supprimer 100 emplois pour en préserver 1000, est-ce éthique ?
  2. L’éthique déontologique : C’est le cadre qui permet de bien vivre ensemble, par exemple le Code de la Route. Mais réduire l’éthique au respect scrupuleux de normes, mêmes consenties, est-ce suffisant ? Quid alors de la conscience individuelle ?
  3. L’éthique de vertu : Une éthique au service de notre capacité de discernement, guide indispensable à une « bonne vie » chère à Aristote.

Or il n’y a que deux façons d’être vertueux : par la pratique et par la fréquentation de quelqu’un de vertueux, un modèle qui nous sert d’exemple.

Le concept d’exemplarité rythme l’histoire de la philosophie :

  • Pour Confucius : « Afin de gouverner autrui on doit d’abord apprendre à se gouverner soi-même »
  • Platon et Aristote dessinent les deux sens du mot « exemple » : pour Platon, ce sont les formes, les cieux, les modèles, l’exemple à suivre; pour Aristote, c’est la rhétorique, l’exemple concret, le specimen, ce qui s’inscrit dans les faits.
  • Au Moyen-Age, « l’exemplum » est une forme littéraire, un récit bref qui vise à donner un modèle de comportement pour convertir les païens.
  • Les philosophes des « Lumières » sont moins adeptes de l’exemple car il renvoie à l’imitation, elle-même abaissant la possibilité d’émancipation individuelle.
  • Retour en force avec Sartre : « l’homme est ce qu’il fait ». Nos actes nous déterminent. Est vertueux celui qui pratique la vertu, est courageux celui qui agit avec courage.
  • Enfin le philosophe contemporain Alessandro Ferrara distingue 3 forces majeures :
    1. Ce qui est = la réalité
    2. Ce qui devrait être = nos idéaux
    3. Ce qui est comme cela devrait être = la force de l’exemple.

L’exemplarité, en entreprise ou ailleurs, c’est cette troisième force qui réconcilie ce qui est et ce qui devrait être (Racine et Corneille !).

Pour Ferrara, l’exemplarité c’est notre idéal fait réalité.

 

Les travaux de Richard Major (enquête auprès de plus de 1200 répondants partout dans le monde) nous donnent quelques pistes pour traduire cette idée dans l’univers de l’entreprise.

Il ressort en effet qu’un manager éthique, c’est d’abord une personne éthique, selon « l’unité de vie » chère à Cicéron.

Le manager exemplaire incarne, dans l’ordre, les qualités suivantes :

  • Courageux
  • Mentor
  • Equitable
  • Attentionné
  • Respectueux des règles (« compliant » en anglais)
  • Fait ce qu’il dit.

Sa technicité n’apparaît qu’en dernier. Autrement dit ce n’est pas le savoir-faire qui fait l’exemplarité, ce sont le(s) savoir-être.

En termes de comportements, le manager exemplaire :

  • Est digne de confiance
  • Aide les autres à se développer
  • S’applique à soi ce qu’il exige des autres
  • Prend des décisions difficiles quand c’est nécessaire.

L’exemplarité des managers de proximité étant clé comme levier de changement, le rôle de la direction est de créer des environnements qui encouragent l’exemplarité, cascadés de haut en bas.

L’exemplarité produit de l’exemplarité.

« Un vase ne répand que ce qu’il contient »

« Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le Monde » – Gandhi –

« L’exemplarité n’est pas la meilleure façon d’influencer autrui, c’est la seule ! »  – Einstein ou A. Schweitzer (selon les sources !) -

Olivier Leroy pour Version Originale

jan
16
2017

Le stress n’est pas une fatalité, bien le comprendre permet de le mettre à bonne distance

c cardiaquePourquoi nous devons développer notre perception des situations qui nous semblent stressantes.

 Comprendre les mécanismes de stress permet d’être plus conscient et sensible aux symptômes physiques que nous percevons. Ceci a comme conséquence de savoir quand et comment agir avant que ces situations s’amplifient. Cette sensibilité croissante nous aide également à mieux faire attention à notre entourage, que cela soit famille, amis et collègues. Rappelons quelques faits sur le stress que beaucoup de gens ignorent encore:

Fait n° 1: Notre corps réagit de la même manière à un stress important ou petit.

Le corps humain ne fait pas de discrimination entre un GRAND stress et un petit. Indépendamment de sa signification, le stress affecte le corps de manière prévisible. Une réaction de stress typique, que la plupart d’entre nous expérimente quotidiennement, commence toujours par une cascade de 1 400 événements biochimiques dans notre corps. Si ces réactions ne sont pas rapidement contrôlées, nous vieillissons prématurément, notre fonction cognitive s’altère, notre énergie s’épuise et nous sommes privés de notre efficacité et de clarté mentale.

Fait n ° 2: Le stress peut faire prendre des décisions stupides même aux personnes les plus intelligentes.

Le stress provoque «l’inhibition corticale». Le phénomène d’inhibition corticale aide à expliquer pourquoi nous pouvons faire des choses stupides. En effet, le stress inhibe la partie du cerveau qui est dédié au raisonnement et la réflexion sur les conséquences de nos actes dans le futur. En effet, sous stress le corps veut s’adapter tout de suite à la situation. Il débranche ainsi toutes les fonctions du cerveau qui ralentiraient nos réactions de survie. Lorsque nous sommes en cohérence cardiaque – nous pouvons provoquer rapidement un retour au calme. Nos fonctions cognitives sont alors opérationnelles. Nous pensons avec une clarté accrue. Le cerveau, le cœur et le système nerveux sont alors en harmonie.

Fait n ° 3: Les gens peuvent devenir engourdi à cause de leur stress.

Lors de situations stressantes, nous pouvons être physiologiquement potentiellement très irritables tout en n’ayant pas de réactions visibles. Ceci est du au fait que notre corps s’est adapté aux situations de plus en plus stressantes (on appelle ce phénomène d’adaptation, l’homéostasie). Pour certains d’entre nous, notre corps est si adapté aux pressions quotidiennes, aux irritations et aux ennuis de la vie que cela semble être normal et familier. Pourtant, ces petits stress s’accumulent rapidement et nous avons du mal à réaliser combien ils nuisent à notre capacité intellectuelle, émotionnelle et à notre santé. Les conséquences sur le long terme peuvent être de mauvaises prises de décisions, des réactions excessives ou parfois des maladies graves.

Fait n° 4: La bonne nouvelle : Nous pouvons contrôler la façon dont nous réagissons au stress.

Sous stress nous n’avons pas besoin d’être toujours victime de nos propres émotions, pensées et attitudes, parce que la bonne nouvelle est que nous pouvons contrôler la façon dont nous répondons au stress. Le défi est de devenir plus conscient des ressentis des évènements stressants sur notre corps et comment ils nous affectent, avant qu’ils se manifestent plus violemment physiquement, mentalement ou émotionnellement. Il existe des solutions simples, scientifiquement validées, qui permettent aux gens de modifier leur propre réponse au stress.

Fait n ° 5: La meilleure stratégie est de gérer le stress dès qu’il se présente.

La meilleure façon de gérer le stress est de le traiter au moment où vous le ressentez. Des millions d’Américains ne tiennent pas compte des symptômes de stress durant toute la journée, croyant qu’ils peuvent attendre le soir pour récupérer au yoga, à la salle de gym ou quand ils prennent leur week-end. Malheureusement, quand nous voulons revenir à un état de calme et de relaxation, nos corps ont déjà activé la réponse au stress et c’est notre santé qui en pâtira à moyen terme.

 

Pour conclure, je sera ravi de partager avec vous mon expérience de la Cohérence Cardiaque, une méthode simple, opérationnelle et terriblement efficace que j’utilise à titre personnel et professionnel depuis plus de 8 ans, pour développer le bien-être et la performance des personnes et des équipes que j’ai eu l’honneur d’accompagner.

Didier TUBIANA pour Version Originale

déc
05
2016

Commencer par le Pourquoi

the golden circle

Vous avez probablement entendu parler du best-seller de Simon Sinek « Commencer par le Pourquoi » sans forcément avoir pris le temps de le lire… Il y a tant à découvrir… Je vous propose ci-dessous un résumé de cet ouvrage de référence. Je m’en inspire par exemple pour aider les personnes que j’accompagne à concevoir leur « pitch » de présentation : au-delà du « ce que » je sais faire et du « comment » je le fais, le « pourquoi » j’aime le faire, ma conviction, ce qui m’anime est toujours intéressant à mettre avant. Et fait la différence.

Toute personne ou organisation est en mesure d’expliquer ce qu’elle fait (le quoi) ; certains peuvent décrire en quoi elles sont différentes des autres (le comment) mais très rares sont celles qui parviennent à articuler clairement leur raison de le faire (le pourquoi).

Le Pourquoi n’a rien à voir avec l’argent et le profit car ceux-ci sont des résultats. Le Pourquoi, c’est ce qui nous inspire et inspire notre entourage. Commencer par le Pourquoi, c’est ce qu’ont su faire des leaders tels que Martin Luther King, Steve Jobs ou les frères Wright, capables d’inspirer les autres à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils le fassent.

Le « cercle d’or » s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur.

Plutôt que de nous dire : « Nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux. Voulez-vous en acheter un ? », Apple nous propose : « Dans tout ce que nous faisons, nous mettons systématiquement le statu quo au défi, nous croyons qu’il faut penser différemment. Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer des produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux. De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Voulez-vous en acheter un ? » Il s’agit d’un message totalement différent, n’est-ce pas ?

Les clients d’Apple n’achètent pas CE QUE (le Quoi) Apple fait mais bien plus le POURQUOI elle le fait. Ce Pourquoi a été défini lors de la création de l’entreprise à la fin des 70’s et n’a pas changé depuis. Son intention affichée d’aller à l’encontre des idées reçues s’est avérée prophétique. Elle a bouleversé la vocation de l’ordinateur personnel puis secoué la domination de grands groupes traditionnels sur plusieurs marchés… Si bien qu’elle a remis en question ce qu’on entendait habituellement par compagnie informatique.

Connaître son Pourquoi n’est pas la seule façon de réussir mais c’est la meilleure façon de concrétiser une réussite sur le long terme en profitant de plus de flexibilité et d’innovation.

Ce que n’ont pas su faire par exemple les grandes compagnies de chemin de fer US à la fin du 19e siècle. Après avoir atteint un succès phénoménal et même transformé le paysage de l’Amérique, elles ont perdu de vue leur Pourquoi (faciliter la vie des gens en leur permettant de se déplacer sur de longues distances) pour ne retenir que ce qu’elles faisaient : des rails, des traverses, des locomotives… Et au début du 20e siècle, elles ont raté l’avion !

Pour s’adapter il est sage de revenir à la mission, à la cause ou à la croyance originale.

Ce n’est pas une question d’opinion, c’est de la biologie !

Ces marques et produits inspirants alimentent notre sentiment éminemment humain d’appartenance. C’est le système limbique, siège de nos émotions, qui régit les comportements humains et en particulier nos prises de décision. Quand nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur (du Pourquoi vers le Quoi), nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et celle qui, reliée au langage, rationalise de telles décisions.

C’est pourquoi nous sommes attirés par les organisations et les leaders qui communiquent bien ce en quoi ils croient. C’est aussi pourquoi les conducteurs de Harley Davidson sont reliés entre eux. En leur for intérieur les adeptes de Harley ou ceux d’Apple apprécient de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Il s’agit d’une croyance, presque d’une foi… La culture dans ce type d’entreprise est souvent décrite comme un culte…

 Transparence, discipline et constance.

Tout commence par la transparence. Vous devez savoir pourquoi vous faites ce que vous faites. Et le faire savoir. Sinon, comment vos collaborateurs puis vos clients le sauraient-ils ? La question est ensuite de savoir comment procéder. Les Comment sont les valeurs ou les principes qui vous guident pour préciser votre cause, les actions que vous entreprenez pour exprimer la croyance initiale. Et les Quoi sont les résultats qui en découlent.

C’est au niveau du Quoi qu’on prouve son authenticité. Etre authentique signifie que votre cercle d’or est équilibré. Lorsque les vendeurs croient réellement aux produits qu’ils vendent, alors les paroles qu’ils prononcent sont authentiques. C’est dans cet ordre que l’impact du message est renforcé. Commencer par le Pourquoi inspire les gens à passer à l’action. C’est seulement lorsque le pourquoi est transparent et lorsque les gens croient aux mêmes valeurs que vous qu’une véritable relation fondée sur la loyauté peut se développer et durer.

La confiance au coeur

Une entreprise est avant tout un groupe de gens réunis autour d’un ensemble de valeurs et de convictions. « Si les employés se sentent bien traités, ils traitent bien leurs clients. Leurs clients utilisent à nouveau les produits de l’entreprise et c’est ce qui rend les actionnaires heureux ! » dixit Herb Kelleher, le patron visionnaire qui a redressé la Southwest Airlines à partir de ces idées fort simples en apparence.

Lorsque nous partageons nos valeurs et nos convictions avec d’autres, nous créons de la confiance. Une entreprise devrait embaucher des gens qui croient en ce qu’elle croit plutôt que des gens uniquement pour leurs compétences. Les grandes compagnies n’embauchent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver mais des personnes motivées pour ensuite les inspirer.

Plutôt que de donner à leurs employés un projet sur lequel travailler, les entreprises les plus novatrices leur donnent un but à atteindre. A l’image de Martin Luther King qui met en avant ses convictions : « I have a dream » (et non pas : « I have a plan » !)

Commencer avec le Pourquoi mais savoir Comment

Au cœur du système et représentant le Pourquoi se trouve un leader, le PDG dans le cas d’une entreprise. Au niveau suivant, celui du Comment, se trouvent les cadres supérieurs inspirés par la vision du leader et sachant comment l’alimenter. Puis, dans le Quoi, l’ensemble des collaborateurs : c’est à ce niveau-là que se déroulent vraiment les actions tangibles.

Ceux qui savent Pourquoi ont besoin de ceux qui savent Comment. Martin Luther King n’a pas transformé l’Amérique tout seul. S’il a inspiré le mouvement, d’autres personnes autour de lui savaient mieux que lui Comment y arriver.

De la même façon, transformer le cours d’une industrie nécessite un partenariat unique entre une personne qui sait Pourquoi et d’autres qui savent Comment.

La vision est l’énoncé public des intentions du leader, Pourquoi la compagnie existe. Il s’agit littéralement de la vision d’un avenir qui n’existe pas encore. A partir de quoi la mission décrit la route et les principes directeurs, c’est-à-dire Comment la compagnie entend créer cet avenir. Pour qu’un Pourquoi fasse bouger les gens, il doit être clair et il doit être amplifié. Ce sont enfin les collaborateurs « réguliers » qui démontrent le Pourquoi auprès du monde extérieur à travers tout ce que dit et fait la compagnie. Le défi est qu’ils puissent le faire clairement.

Et l’important est que Ce Que vous faites et Comment vous le faites soit cohérent avec le Pourquoi. Ce Pourquoi fournit d’ailleurs un excellent filtre pour prendre de bonnes décisions. Quand Volkswagen décide de lancer le modèle « Phaeton » sur le créneau des voitures de luxe (très) haut de gamme, Volkswagen n’est pas cohérent avec les convictions que nous lui connaissons. C’est l’échec. Quand Toyota s’attaque au même segment de marché, il a la lucidité de ne pas le faire sous la marque Toyota, symbole d’efficacité, de fiabilité et d’abordabilité. Il crée, avec succès, la marque Lexus.

Lorsque le Pourquoi devient flou…

Volkswagen n’a pas répété son erreur et son Pourquoi est préservé. Mais une compagnie qui essaie trop souvent de saisir les opportunités du marché qui ne sont pas en cohérence avec son Pourquoi risque de détériorer sa capacité à inspirer et à mériter la loyauté de ses clients. Quand le Pourquoi devient flou, le client est perdu.

Pour que la conviction initiale survive, il faut une structure. Le défi ne consiste pas à s’accrocher au leader mais à trouver des manières efficaces de garder toujours vivante la vision du fondateur.

Quand Bill Gates a fondé Microsoft en 1975, c’était pour faire triompher une cause sacrée : donner à chacun, quel qu’il soit, les bons outils pour qu’il puisse développer son plein potentiel. Il nourrissait la vision d’un PC dans chaque foyer et sur chaque pupitre, vision remarquable pour une société qui ne fabriquait même pas d’ordinateur ! A mesure que Microsoft progressait, Gates a moins parlé de ses convictions et de la façon dont il allait changer le monde… Créée comme une compagnie engagée à rendre les gens plus productifs pour qu’ils réalisent leur plein potentiel, elle est devenue un simple fabricant de logiciels.

De la même façon, Apple avait perdu le fil de son Pourquoi au départ de Steve Jobs. Ce n’est qu’à son retour en 1997 que tous les collaborateurs de l’entreprise et ses clients se sont souvenus Pourquoi Apple existait.

Starbucks est un autre bon exemple : les choses se sont dégradées au départ de son PDG visionnaire, Howard Schultz. C’est lui qui avait insufflé le Pourquoi à son arrivée en 1982 : ce n’est pas en raison de son café que Starbucks a prospéré mais grâce à l’expérience qu’elle offrait à ses clients. Il avait nourri la vision de concevoir un « troisième espace », confortable, entre le bureau et la maison. Starbucks a su créer littéralement une culture du café-restaurant aux Etats-Unis qui n’avait jusque là existé que sur les campus. Ce Pourquoi s’est effiloché quand Starbucks est passé de 1000 à 13000 points de vente en moins de 10 ans. Schulz n’avait pas suffisamment infusé son Pourquoi dans l’organisation pour que celle-ci fasse aussi bien sans lui.

En conclusion

Tous ceux qui sont attirés par Apple, collaborateurs et clients, ont la même personnalité : ils soutiennent le Pourquoi d’Apple, l’un en choisissant de travailler pour cette compagnie, l’autre en choisissant d’acheter ses produits. Evidemment ce Pourquoi n’attire pas tout le monde, certains l’aiment et d’autres pas. Les produits d’Apple sont perçus comme meilleurs par ceux qui s’identifient à son Pourquoi.

Olivier LEROY pour Version Originale

 

 

nov
17
2015

La pleine conscience pour se régénérer au travail, jeudi 19 novembre chez Version Originale.

zen reflection

Déshumanisation des relations au travail, dispersion mentale, raréfaction du temps utile, infobésité… Le tableau peut paraître sombre et décourageant.

Pourtant de nouvelles approches émergent dans les entreprises pour relever les défis du XXIe siècle. La révolution de la pleine conscience (ou mindfulness) en est une.

Venez la découvrir et l’expérimenter avec Yves LE bihan
Le Jeudi 19 Novembre à 19h00, chez Version Originale au 129 avenue Charles de Gaulle à Neuilly sur Seine. 

Yves nous présentera :

  • l’origine et les bases scientifiques de la mindfulness
  • des résultats exclusifs de la première recherche en France sur les bénéfices de la pleine conscience en entreprise
  • des exemples de programmes et témoignages sur la pleine conscience et ses limites
  • un atelier découverte de la pleine conscience à travers des exercices simples et courts

Et il répondra à toutes vos questions !

yves le bihan

Coach de dirigeants, conférencier et chercheur associé à la Chaire ESSEC du changement, Yves Le Bihan a fondé l’Institut Français du Leadership Positif, le think tank associatif du renouveau des modèles d’organisation et de leadership. Yves intervient auprès de grands groupes et lors d’événements comme le Forum de l’économie Positive de J. Attali.

Méditant de longue date, instructeur mindfulness certifié, Yves forme des dirigeants et managers à différents programmes de médiation (dont MBSR), notamment dans le programme pionnier « Sagesse et Leadership ». Il est l’auteur du « Leader positif » (à paraître chez Eyrolles en 2016) et créateur de la 1ère nuit de l’entrerpise.

 

L’intervention d’Yves Le Bihan sera suivi d’un cocktail. Participation de 25 € à régler sur place. Un reçu vous sera remis sir demande.

Inscription par mail à l’adresse jmartin@v-originale.com

juil
23
2015

Burn-out… quel rôle pour le coach ?

changer-de-vie-après-un-burn-out

En tant que coach nous constatons quotidiennement les impacts négatifs de la souffrance au travail  sur la santé du collaborateur et sur  la performance collective de l’entreprise.

Mais quels sont nos leviers d’action ? Comment pouvons-nous gérer au mieux cette situation ?

En voici un exemple concret  :

Ce matin, nous recevons l’appel d’un de nos clients DRH qui nous demande de recevoir dans l’urgence une collaboratrice. « Je la sens épuisée, elle pleure facilement, fait des heures à rallonge et n’arrive plus à gérer ses priorités. Quand je l’ai reçue dans mon bureau, elle m’a parlé de ses relations difficiles avec sa supérieure hiérarchique, qu’elle n’en pouvait plus de rester devant son ordinateur, qu’elle ne savait plus quoi faire…. Pourriez-vous la rencontrer et  me dire si un coaching de carrière serait la bonne solution ? »

Ce type d’appel devient fréquent dans notre métier de coach et  il nous faut réagir vite,  ne pas se tromper sur le diagnostic. Que faire ? Que conseiller ?

Première étape indispensable : si la collaboratrice nous semble épuisée, ne pas hésiter à lui suggérer « fortement » de voir son médecin. Il est  en effet important  de prendre en main le problème le plus tôt possible pour éviter toute aggravation qui peut conduire à l’hospitalisation. Il est rare néanmoins de pouvoir faire l’économie d’un repos complet pendant plusieurs jours voire plusieurs semaines.

Et ensuite … ?

Le burn out n’est pas une maladie, c’est une réponse de l’organisme à une situation devenue insupportable pour le collaborateur, un véritable plan de sauvegarde, face à une situation que le collaborateur n’arrive plus à surmonter.
En tant que coach, notre rôle est de faire prendre conscience au collaborateur du cercle vicieux dans lequel il se trouve. Si les mêmes causes produisent les mêmes effets, il est donc vital de changer un ou plusieurs facteurs de son équation professionnelle. Dans la plupart des cas que nous rencontrons cela se traduit, a minima par un changement de perception de l’environnement, le plus souvent par un changement de fonction, d’équipe, de métier voire même de vie !

Le plus important au cours de cette accompagnement ?

S’assurer à chaque étape de la coopération des Ressources Humaines, rassurer l’environnement professionnel proche qui se sent souvent responsable, ne sait pas comment réagir et voudrait parfois faire revenir la personne dans ses fonctions. Il s’agit de convaincre chaque intervenant  de la capacité du collaborateur à rebondir et à retrouver une nouvelle efficacité et un nouveau souffle,  dans l’entreprise ou ailleurs…

Notre rôle de coach est fondamental car, au-delà du monde médical, la personne accompagnée a surtout besoin de compréhension, de découvrir les facteurs déclenchants de son burn-out et de renouer avec une dynamique positive et un projet qui lui permettent de reprendre sa vie professionnelle en main.
Cela peut prendre du temps, les rechutes sont possibles mais quand la lumière se fait, le collaborateur prend un vrai nouveau départ ! et nous, en tant que coach, tout en restant dans notre domaine de compétences, nous pouvons être heureux d’avoir aidé le collaborateur  dans un moment clé de sa vie professionnelle et personnelle.

Sylvie GOUNELLE pour Version Originale

fév
20
2015

Le drame des « bons garçons » et des « bonnes filles »

Les bons garçons et les bonnes fillesLe drame des « bons garçons » et des « bonnes filles »,était le sujet de la conférence donnée récemment par Guy Corneau, célèbre psychanalyste jungien et québécois.

Nous y étions pour mieux comprendre celles et ceux qui passent leur vie à plaire… par peur de déplaire ! On en accompagne beaucoup dans nos métiers ! Sans doute l’est-on un peu soi-même…

Guy Corneau montre avec brio comment naît la faille narcissique dont souffrent les « bons gars » , comment elle s’installe à l’âge adulte et comment la guérir. En restaurant le lien avec ma vraie vie ; chez VO, nous dirions : « en revenant à ma version originale » !

Pour en savoir plus, un résumé de la conférence ici.

Olivier Leroy pour Version Originale

déc
19
2014

Marie-Hélène Laurens-Frings a rejoint Version Originale !

Marie-Hélène Laurens Frings-62Nous avons le plaisir d’accueillir dans notre équipe, Marie-Hélène Laurens-Frings. Interview.

Marie-Hélène, quel est votre mission ?

Forte d’une culture de dirigeante qui s’est construite pendant plus de 20 ans, un parcours de coach et des engagements associatifs, je souhaite apporter énergie, écoute et créativité  dans l’accompagnement de cadres et dirigeants en outplacement et en coaching de carrière.

Quel est votre parcours ?

J’ai acquis mon expérience professionnelle au sein de grands groupes internationaux notamment Danone et Mc Donalds en tant que DRH. Membre de comité de direction, j’ai toujours été confrontée à des situations complexes au sein d’organisations matricielles et en transformation et à de forts enjeux managériaux, ce qui m’a donné une orientation résultats. Mon expérience pour obtenir un résultat durable : partager une vision, engager à l’action et développer les talents.  

Pourquoi avoir choisi l’univers du coaching ?

C’est un cheminement qui prend ses racines en 2007. Mon constat : le métier de DRH évolue en profondeur. L’accompagnement des changements collectifs et individuels est un enjeu de demain. Je décide donc d’enrichir ma pratique de DRH et me forme au coaching à l’Académie du Coaching. Enfin, j’aime créer les conditions pour permettre à quelqu’un de grandir et de se réaliser. C’est tout l’art de la posture du coach.

Pourquoi avoir choisi l’univers de la transition professionnelle ?

Je connais des moments de transition professionnelle et bénéficie  d’un outplacement. Je m’y investis pleinement  et considère qu’il s’agit d’une période riche de ma vie personnelle et professionnelle. J’en garde des bonnes pratiques pour mon métier d’aujourd’hui : créer et développer un réseau efficient, savoir communiquer son offre de service, se reconnaître pour mieux se faire connaître. Bref, être entrepreneur de soi et sa carrière!

 Quelles sont vos particularités ?

 Ma force c’est l’engagement, l’intuition, la capacité à écouter avec bienveillance puis à poser les questions qui font avancer. J’aime tisser des liens entre les personnes en France et à l’international pour créer des espaces d’opportunités. Mes ressources et ma créativité, je les puise aussi dans des engagements sociétaux qui m’apprennent l’importance de la diversité et l’exigence de la relation authentique, sans laquelle rien ne peut se construire.

Pourquoi avoir choisi de rejoindre Version Originale ?

J’ai choisis de rejoindre VO pour participer à l’aventure VO Dirigeants. Un leader, c’est un homme ou une femme agile, responsable, prêt à s’engager. Notre ambition est de créer de l’énergie positive et d’allier agilité et profondeur. Tout au long de l’accompagnement, nous multiplions ainsi les modalités « sur-mesure » : coaching individuel, session de co-développement entre pairs, ateliers de la VO Academy,  gestion de l’énergie et personal branding.

Version Originale est une équipe soudée, pluri-disciplinaire : coaching individuel, outplacement, formation, mobilité, coaching d’équipe. Nous sommes tous complémentaires. C’est un atout  pour nos clients, qui ont besoin de savoir-faire et de savoir-être. Enfin, l’ADN de VO, c’est l’énergie positive, ce qui me correspond bien.

A vous le mot de la fin !

Engagement, sens, détermination, authenticité sont les qualités que je mets au service de l’équipe VO et des clients.  

déc
03
2014

Horse-coaching : et si avec ses 55 millions d’années d’instinct et ses 500 kg de feedback, le cheval nous donnait une véritable leçon de leadership ?

equicoachingJ’ai  expérimenté pour vous une journée d’equicoaching  en assistant à une formation proposée à des managers d’une grande banque française.

Il y a longtemps que le cheval a compris que pour survivre il lui fallait pouvoir détecter le bon « leader »,  le plus compétent, celui qu’il était primordial de suivre dans la difficulté ou dans le danger.

Face à cet animal instinctif, réceptacle émotionnel, peu importe que nous soyons PDG ou collaborateur, le cheval n’est pas sensible à notre statut. Nous sommes qui nous sommes à l’instant où nous le sommes. Le cheval ne bâtit pas de stratégie, insensible au jeu politique, il nous teste simplement pour évaluer la qualité de notre leadership naturel.

Lors de cette journée d’équicoaching, sans artifice, vous êtes au centre d’un enclos, dit rond de longe, avec un cheval en liberté qui vous observe, vous soupèse, réagit au moindre de vos gestes, anticipe vos intentions, ressent vos émotions,  teste votre cohérence en tant que leader. Expérience unique, ces managers que j’observe face au cheval, sont attentifs, subjugués, interrogatifs, désarmés parfois. Aidés par des coachs équestres et en parfaite sécurité, chacun constate en direct les effets de son comportement : l’un de « son trop d’exigence », l’autre de « son manque de clarté », le troisième de « son trop plein de force et de pression » etc… Chacun fait immédiatement des parallèles avec son style de leadership et en tire des enseignements pour devenir un meilleur manager demain. Bien mieux que des mots, le comportement du cheval nous parle, il détecte en nous nos forces et nous renvoie en miroir nos fragilités et nos peurs. Oui, le cheval peut nous en apprendre beaucoup sur le leader que nous sommes et sur celui que nous pouvons devenir ! Il nous aide à comprendre les effets que nous provoquons parfois de manière bien involontaire chez nos collaborateurs et nous pousse à changer nos comportements au quotidien.

Convaincus chez Version Originale que l’équicoaching est une approche puissante à forte valeur ajoutée, nous l’intégrons à nos parcours de coaching collectifs et individuels.

Soyez  curieux, laissez-vous surprendre et vous ne serez pas déçu…. Le cheval ne ment jamais !

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter

Sylvie Gounelle pour Version Originale

nov
20
2014

Coup de cœur lecture : « Devenir soi » de Jacques Attali

Devenir soi prenez le pouvoir sur votre vieCette semaine, nous avons particulièrement aimé le dernier livre de Jacques Attali, Devenir soi, (éd. Fayard, 2014) en ce qu’il rejoint l’essence même de notre métier : l’accompagnement des hommes et des femmes qui cherchent à redonner un sens à leur vie professionnelle et quelquefois à leur vie tout court.

Nous vous laissons découvrir un extrait du premier chapitre de cet ouvrage qui récapitule les étapes principales de ce cheminement.

Pour lire cet extrait cliquez ici.

Bonne lecture !

Régis Fournier pour Version Originale

oct
31
2014

Le harcèlement moral au travail – Notes de lecture

 

harcelement au travailEn France le concept de harcèlement moral a émergé à la fin des années 90.

Toutefois le terme de « harassment » avait déjà été utilisé par le psychiatre américain Caroll Brodsky dès 1976 dans son livre « The Harassed Worker ».

Le phénomène n’est donc pas nouveau mais la diffusion de ce concept a changé le regard que portaient les salariés sur certaines situations vécues sur leur lieu de travail et son inscription dans la loi a peu à peu contraint les entreprises à questionner leurs méthodes de management.

Marie-France Hirigoyen est la référence française sur le sujet. Elle a publié plusieurs ouvrages dont un « Le Harcèlement moral au travail » aux éditions « Que sais-je ? ».

Que dit la loi ? Comment repérer un collaborateur en souffrance ? Quelles sont les obligations de l’employeur en cette matière ?

Nous vous proposons ici une synthèse à télécharger.

Bonne lecture.

Olivier Leroy, pour Version Originale

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