Archives de la Catégorie : Management

fév
07
2017

Synthèse de conférence  » Le manager exemplaire »

ManagerExemplaire

25 janvier 2017

Richard J. Major, professeur chercheur à l’IGS, ancien DRH chez Hewlett Packard, personnalité riche d’un parcours bluffant entre Cleveland, Aix-en-Provence et l’Inde, nous a livré ses réflexions sur l’exemplarité du manager, sujet de sa thèse.

Ca signifie quoi pour un manager, être exemplaire ?

 

A l’heure de tous ces scandales qui viennent bousculer nos repères et trahir nos illusions (Enron, Lehman Brothers, Volkswagen etc.), quel sens donner à l’éthique managériale ? Que proposer aux collaborateurs quand les « grands » managers décrédibilisent ainsi leur rôle ? Sur quelles valeurs managériales engager les cadres et leurs équipes ?

Comme chacun sait, un des principaux moteurs comportementaux est l’effet d’imitation. Imitation de ceux en qui j’ai (ou crois pouvoir avoir) confiance. Ce qui explique qu’entre deux restaurants voisins, notre choix se porte généralement sur celui qui est déjà rempli.

Quel manager aurais-je donc envie d’imiter ?

Richard Major nous rappelle qu’il existe 3 types d’éthique :

  1. L’éthique conséquentialiste : Est éthique ce qui engendre des « bons » résultats. Ce qui peut glisser vers « la fin justifie les moyens ». Supprimer 100 emplois pour en préserver 1000, est-ce éthique ?
  2. L’éthique déontologique : C’est le cadre qui permet de bien vivre ensemble, par exemple le Code de la Route. Mais réduire l’éthique au respect scrupuleux de normes, mêmes consenties, est-ce suffisant ? Quid alors de la conscience individuelle ?
  3. L’éthique de vertu : Une éthique au service de notre capacité de discernement, guide indispensable à une « bonne vie » chère à Aristote.

Or il n’y a que deux façons d’être vertueux : par la pratique et par la fréquentation de quelqu’un de vertueux, un modèle qui nous sert d’exemple.

Le concept d’exemplarité rythme l’histoire de la philosophie :

  • Pour Confucius : « Afin de gouverner autrui on doit d’abord apprendre à se gouverner soi-même »
  • Platon et Aristote dessinent les deux sens du mot « exemple » : pour Platon, ce sont les formes, les cieux, les modèles, l’exemple à suivre; pour Aristote, c’est la rhétorique, l’exemple concret, le specimen, ce qui s’inscrit dans les faits.
  • Au Moyen-Age, « l’exemplum » est une forme littéraire, un récit bref qui vise à donner un modèle de comportement pour convertir les païens.
  • Les philosophes des « Lumières » sont moins adeptes de l’exemple car il renvoie à l’imitation, elle-même abaissant la possibilité d’émancipation individuelle.
  • Retour en force avec Sartre : « l’homme est ce qu’il fait ». Nos actes nous déterminent. Est vertueux celui qui pratique la vertu, est courageux celui qui agit avec courage.
  • Enfin le philosophe contemporain Alessandro Ferrara distingue 3 forces majeures :
    1. Ce qui est = la réalité
    2. Ce qui devrait être = nos idéaux
    3. Ce qui est comme cela devrait être = la force de l’exemple.

L’exemplarité, en entreprise ou ailleurs, c’est cette troisième force qui réconcilie ce qui est et ce qui devrait être (Racine et Corneille !).

Pour Ferrara, l’exemplarité c’est notre idéal fait réalité.

 

Les travaux de Richard Major (enquête auprès de plus de 1200 répondants partout dans le monde) nous donnent quelques pistes pour traduire cette idée dans l’univers de l’entreprise.

Il ressort en effet qu’un manager éthique, c’est d’abord une personne éthique, selon « l’unité de vie » chère à Cicéron.

Le manager exemplaire incarne, dans l’ordre, les qualités suivantes :

  • Courageux
  • Mentor
  • Equitable
  • Attentionné
  • Respectueux des règles (« compliant » en anglais)
  • Fait ce qu’il dit.

Sa technicité n’apparaît qu’en dernier. Autrement dit ce n’est pas le savoir-faire qui fait l’exemplarité, ce sont le(s) savoir-être.

En termes de comportements, le manager exemplaire :

  • Est digne de confiance
  • Aide les autres à se développer
  • S’applique à soi ce qu’il exige des autres
  • Prend des décisions difficiles quand c’est nécessaire.

L’exemplarité des managers de proximité étant clé comme levier de changement, le rôle de la direction est de créer des environnements qui encouragent l’exemplarité, cascadés de haut en bas.

L’exemplarité produit de l’exemplarité.

« Un vase ne répand que ce qu’il contient »

« Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le Monde » – Gandhi –

« L’exemplarité n’est pas la meilleure façon d’influencer autrui, c’est la seule ! »  – Einstein ou A. Schweitzer (selon les sources !) -

Olivier Leroy pour Version Originale

fév
02
2017

Synthèse de conférence « Rebondir après un échec »

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La « Maison du Management » a proposé une matinée d’échanges le 19 janvier dernier sur le thème de l’échec professionnel : qu’en faire ? L’enfouir ou bien le valoriser ?

Plusieurs intervenants, essentiellement des entrepreneurs, ont partagé leur expérience en la matière : comment ils l’ont encaissé et comment ils ont su rebondir ?

En invités d’honneur, Philippe Rambaud, le président-fondateur de l’association « 60 000 rebonds » qui a lancé les débats avec brio et Aude de Thuin, serial entrepreneuse, qui les a clos avec panache.

Philippe Rambaud nous rappelle que l’échec est une option à probabilité élevée. 60 000 dépôts de bilan par an France (d’où le nom de l’association) sont là pour l’illustrer.

Le célèbre patron de Procter & Gamble, Alan G. Lafley, disait haut et fort, y compris à la Presse, que 80% de ce que P&G initie est un échec ! L’important est d’en tirer les enseignements (les analyses « post-mortem ») pour s’en nourrir et imaginer les 20% de réussite !

Cf Woody Allen : « l’échec est l’impresario du succès ».

Les Anglo-saxons en sont convaincus, on le dit assez. Mais certains environnements « bien de chez nous » également. Dans l’Armée par exemple, l’autorité et la légitimité se renforcent des cicatrices que l’on exhibe.

L’imprévisibilité croissante de l’économie rend les savoir-faire rapidement obsolètes. L’entrepreneur doit donc penser à se protéger, à envisager les scenarii-catastrophe et à développer ses savoir-être qui sont moins volatils et sur lesquels il construira ses succès demain.

Philippe Rambaud nous a proposé une grille de lecture que j’ai trouvé pertinente pour illustrer les ressorts qui font avancer dans la vie :en abscisse pour aller de l’avant :

  • l’enthousiasme, la réussite, le bonheur
  • mais en ordonnée pour aller plus haut, rien de telle que l’adversité !

Différents témoins ont ensuite partagé avec courage, pudeur et émotion souvent, l’échec de leur entreprise et comment ils l’ont dépassé. Plusieurs thèmes récurrents ont émergé.

D’abord l’échec est une affaire de perception. Dans le monde anglo-saxon elle est fort différente, on l’a dit, on le sait. Ce que renvoie, en France, l’entourage social, amical, familial, insidieusement ou pas, s’apparente bien souvent à une double peine. Les références sociales sont bouleversées, le regard de l’autre culpabilise. L’épisode du dépôt de bilan au Tribunal de Commerce en particulier est souvent d’une grande violence. C’est à la puissance 10 le petit enfant qui ramène un mauvais bulletin scolaire à la maison…

Mais il y a aussi sa propre perception. L’entrepreneur voulait changer le monde, en tout cas y contribuer. L’échec de son entreprise brise l’élan. Il ne se reconnaît plus face à cet échec, comme extérieur à lui-même.

Si en plus, l’échec s’accompagne de précarité, si l’urgence s’invite, alors il va être encore plus compliqué de l’accepter, de ré-écrire l’histoire pour rebondir. La qualité la plus précieuse dans ce cas est la résilience, la capacité à revenir à son état initial.

Et tous ont mis l’accent sur la nécessité de se faire accompagner, de ne pas s’isoler, de faire alliance avec un(e) partenaire de confiance, qui ne juge pas, qui bannit les « il faut », « il aurait fallu », « tu dois », « tu aurais dû »…, qui aura peut-être lui aussi ses cicatrices, qui accueille et soutient et confronte.

Un miroir bienveillant qui va aider l’entrepreneur à se pardonner à lui-même puis à se rebrancher à lui-même. C’est le rôle des bénévoles de « 60 000 rebonds » et évidemment des (nombreux) coaches présents.

Un autre enseignement récurrent renvoie à l’objectif par rapport au geste. L’entrepreneur s’est laissé happer, griser par son objectif et n’a pas suffisamment travaillé son geste professionnel. Comme le rugbyman qui, voulant transformer l’essai, fixe les poteaux au lieu de se concentrer sur le ballon.

Le point commun à tous ces entrepreneurs résilients et tellement humains ?

Une énergie à soulever des montagnes évidemment mais aussi un vrai talent pour rencontrer leurs bons génies…

 

Olivier Leroy pour Version Originale

jan
16
2017

Le stress n’est pas une fatalité, bien le comprendre permet de le mettre à bonne distance

c cardiaquePourquoi nous devons développer notre perception des situations qui nous semblent stressantes.

 Comprendre les mécanismes de stress permet d’être plus conscient et sensible aux symptômes physiques que nous percevons. Ceci a comme conséquence de savoir quand et comment agir avant que ces situations s’amplifient. Cette sensibilité croissante nous aide également à mieux faire attention à notre entourage, que cela soit famille, amis et collègues. Rappelons quelques faits sur le stress que beaucoup de gens ignorent encore:

Fait n° 1: Notre corps réagit de la même manière à un stress important ou petit.

Le corps humain ne fait pas de discrimination entre un GRAND stress et un petit. Indépendamment de sa signification, le stress affecte le corps de manière prévisible. Une réaction de stress typique, que la plupart d’entre nous expérimente quotidiennement, commence toujours par une cascade de 1 400 événements biochimiques dans notre corps. Si ces réactions ne sont pas rapidement contrôlées, nous vieillissons prématurément, notre fonction cognitive s’altère, notre énergie s’épuise et nous sommes privés de notre efficacité et de clarté mentale.

Fait n ° 2: Le stress peut faire prendre des décisions stupides même aux personnes les plus intelligentes.

Le stress provoque «l’inhibition corticale». Le phénomène d’inhibition corticale aide à expliquer pourquoi nous pouvons faire des choses stupides. En effet, le stress inhibe la partie du cerveau qui est dédié au raisonnement et la réflexion sur les conséquences de nos actes dans le futur. En effet, sous stress le corps veut s’adapter tout de suite à la situation. Il débranche ainsi toutes les fonctions du cerveau qui ralentiraient nos réactions de survie. Lorsque nous sommes en cohérence cardiaque – nous pouvons provoquer rapidement un retour au calme. Nos fonctions cognitives sont alors opérationnelles. Nous pensons avec une clarté accrue. Le cerveau, le cœur et le système nerveux sont alors en harmonie.

Fait n ° 3: Les gens peuvent devenir engourdi à cause de leur stress.

Lors de situations stressantes, nous pouvons être physiologiquement potentiellement très irritables tout en n’ayant pas de réactions visibles. Ceci est du au fait que notre corps s’est adapté aux situations de plus en plus stressantes (on appelle ce phénomène d’adaptation, l’homéostasie). Pour certains d’entre nous, notre corps est si adapté aux pressions quotidiennes, aux irritations et aux ennuis de la vie que cela semble être normal et familier. Pourtant, ces petits stress s’accumulent rapidement et nous avons du mal à réaliser combien ils nuisent à notre capacité intellectuelle, émotionnelle et à notre santé. Les conséquences sur le long terme peuvent être de mauvaises prises de décisions, des réactions excessives ou parfois des maladies graves.

Fait n° 4: La bonne nouvelle : Nous pouvons contrôler la façon dont nous réagissons au stress.

Sous stress nous n’avons pas besoin d’être toujours victime de nos propres émotions, pensées et attitudes, parce que la bonne nouvelle est que nous pouvons contrôler la façon dont nous répondons au stress. Le défi est de devenir plus conscient des ressentis des évènements stressants sur notre corps et comment ils nous affectent, avant qu’ils se manifestent plus violemment physiquement, mentalement ou émotionnellement. Il existe des solutions simples, scientifiquement validées, qui permettent aux gens de modifier leur propre réponse au stress.

Fait n ° 5: La meilleure stratégie est de gérer le stress dès qu’il se présente.

La meilleure façon de gérer le stress est de le traiter au moment où vous le ressentez. Des millions d’Américains ne tiennent pas compte des symptômes de stress durant toute la journée, croyant qu’ils peuvent attendre le soir pour récupérer au yoga, à la salle de gym ou quand ils prennent leur week-end. Malheureusement, quand nous voulons revenir à un état de calme et de relaxation, nos corps ont déjà activé la réponse au stress et c’est notre santé qui en pâtira à moyen terme.

 

Pour conclure, je sera ravi de partager avec vous mon expérience de la Cohérence Cardiaque, une méthode simple, opérationnelle et terriblement efficace que j’utilise à titre personnel et professionnel depuis plus de 8 ans, pour développer le bien-être et la performance des personnes et des équipes que j’ai eu l’honneur d’accompagner.

Didier TUBIANA pour Version Originale

nov
08
2016

Spinoza et la Communication Non Violente

spinoza

Dans son ouvrage « Manager avec les philosophes », Flora Bernard (qui est intervenue récemment chez Version Originale) développe les liens entre pensée philosophique et pratique managériale.

Dans son panthéon elle retient Spinoza qui est connu pour avoir placé les émotions au cœur de son œuvre. Pour lui, comprendre nos émotions provoque de la joie et augmente notre « puissance d’être et d’agir ». A contrario, ce qui nous fait souffrir, c’est le manque de clarté des causes de nos émotions ; notre appréciation de la réalité s’en trouve faussée et nous n’arrivons plus à agir correctement.

Or c’est justement le fondement de la Communication Non Violente que de s’attacher à voir clair dans nos émotions et nos besoins associés pour ajuster et optimiser nos relations à autrui.

Que nous dit Spinoza au XVIIème siècle ?

Quand nous ressentons des émotions qui nous affaiblissent, bien souvent le premier réflexe consiste à les ignorer, les dominer, les supprimer. Spinoza nous invite plutôt à chercher à les comprendre.

En effet nos émotions nous parlent en se manifestant dans notre corps. Elles sont le signal que quelque chose est survenu dans notre environnement qui interagit avec notre nature et qui met en danger ce qu’il appelle notre « puissance d’être ». Etre, pour Spinoza, c’est faire l’effort d’exister, chercher à entretenir voire améliorer son énergie vitale. Cet effort incessant, qu’il appelle le « conatus », est ce qui définit l’être humain.

Les émotions nous indiquent que notre « puissance d’être » augmente ou diminue. Elles nous énergisent ou nous neutralisent.

Dans le même mouvement, les sentiments sont la conscience que nous avons de nos émotions et les images mentales associées. Emotions (sur le corps) et sentiments (dans l’esprit) font partie d’un même processus continu, comme l’a illustré A. Damasio dans son ouvrage « Spinoza avait raison ».

Pour Spinoza nous sommes incapables de dominer nos émotions. Seule la raison le permettrait ; or elle n’a pas de pouvoir sur nos émotions. Et nous ne pouvons pas non plus les supprimer car elles sont naturelles, elles font partie de notre nature.

En revanche nous pouvons ne pas les subir si nous les comprenons. Comprendre ses émotions, c’est distinguer les causes extérieures (le coup ou l’insulte qui nous est adressé) des causes intérieures (ce qui est touché en nous par ce geste ou ce mot). C’est découvrir que, si nous avons peu de prise sur les causes extérieures, en revanche nous pouvons réévaluer les causes intérieures, en particulier les idées que nous nous faisons sur les intentions des autres.

Comprendre ses émotions, c’est remettre les causes à leur juste place. Quand les causes de nos émotions deviennent claires, quand nous dégageons ce qui nous appartient de ce qui ne nous appartient pas, alors nous regagnons le pouvoir d’agir.

Ce qui passe par une mise en mots de ses émotions et des situations qui les provoquent.

Et c’est là le pont avec la CNV qui s’emploie à restaurer une communication de qualité entre les personnes. Au lieu d’accuser les autres de ce que l’on ressent (le « Tu » qui tue !), la méthode propose de distinguer ses émotions des causes qui les ont fait naître et d’identifier les besoins, nourris ou pas, qui se cachent derrière ces causes. A partir de quoi on peut formuler une demande claire aux autres pour qu’ils nous aident à restaurer notre bien-être.

La Communication Non Violente se décline en 4 temps :

  1. L’observation des faits.
  2. L’expression des émotions et sentiments liés à ces faits.
  3. Les besoins, remplis ou pas, associés à ces sentiments.
  4. Une demande formulée à l’autre, claire et entendable, pour rétablir notre bien-être.

Par exemple, au lieu de hurler : « Tu es bordélique, j’en ai vraiment marre de toi ! », nous pourrions, en mode CNV, dire plus calmement : « Nous partageons le même bureau. Quand tu laisses traîner tes affaires le soir en partant, je ressens de l’agacement. J’ai besoin d’ordre pour travailler. A l’avenir, pourrais-tu faire des piles avec tes dossiers ou les ranger dans le placard ? ». C’est sensiblement moins violent, n’est-ce pas ?!

Spinoza est donc le précurseur de la CNV sous deux angles au moins :

  • quand il nous dit que nos émotions nous appartiennent et que les autres n’en sont pas responsables,
  • quand il nous incite à distinguer ce qui est de notre ressort et ce qui n’en est pas. Préalable à toute action : soit en rétablissant les choses en nous-même, soit en formulant des demandes précises aux autres.

 

Baruch Spinoza et la CNV se rejoignent donc pour nous dire que prendre conscience de nos émotions et chercher à en comprendre les causes augmente notre sentiment d’exister, améliore nos relations avec les autres et au total enrichit la qualité de notre vie, au travail et ailleurs…

 

Olivier LEROY pour Version Originale

 

sept
14
2016

MANAGER AVEC LES PHILOSOPHES

manager avec

C’est le titre de l’ouvrage de Flora Bernard que nous avons accueillie ce matin chez Version Originale pour nous parler de philosophie en entreprise. Association détonante de prime abord. Et pourtant…

Qu’est-ce que la philosophie peut apporter à la cité, à la « vraie vie » ? Cette question, les Anciens se la posaient déjà, à la suite de Socrate, le premier praticien philosophe. En quoi la philosophie peut-elle nous aider à mieux vivre en général et, aujourd’hui en particulier, au travail ?
On est bien d’accord que l’objectif de l’entreprise n’est pas d’épanouir ses collaborateurs. En même temps, pour tenir ses objectifs (de profit, de CA, de part de marché…), elle a besoin de talents. Or les pratiques philosophiques vont permettre d’exprimer et de développer ces talents.

Flora définit les pratiques philosophiques comme des ressources mobilisables en toutes circonstances qui m’aident à mieux être et mieux agir.

En quoi Socrate par exemple, le symbole même du philosophe, peut-il aider le manager dans son quotidien en entreprise ?
Socrate, c’est l’art du dialogue : qu’est-ce qui va résister à mon questionnement et mon argumentation ? Il questionne les illusions, les préjugés, les a priori… ces « évidences » qui déforment, voilent ou travestissent la vérité. Oublie les arguments d’autorité.

Pourquoi penses-tu ce que tu penses ?

Sa méthode : questionner, argumenter et définir, c’est-à-dire valider que l’on se comprend bien sur le sens des mots. Elle permet une réelle remise en cause des certitudes, ce qui naturellement peut être déstabilisant.
Le manager qui s’approprie cet art du dialogue va pouvoir :
– Distinguer l’essentiel du secondaire.
– Entrevoir de nouvelles options propices à l’innovation.
– Redonner du sens à son action.

Un autre philosophe majeur à la rescousse du manager : Epictète, le stoïcien.
Epictète pose que ce qui tourmente les hommes n’est pas la réalité mais l’idée que chacun s’en fait. Les événements sont neutres. Mais pas le jugement que l’on porte sur eux. L’homme est malheureux quand il ne sait pas distinguer ce qui dépend de lui de ce qui n’en dépend pas.
Sa méthode consiste donc à distinguer les deux, en 3 étapes :
– Prendre conscience de nos représentations. Quelle prise ai-je effectivement sur la situation ? Quel est mon champ d’actions ? A partir de là, quelles actions puis-je utilement mettre en œuvre ?
– Se fixer des objectifs modestes, pas trop ambitieux mais que j’atteins. Des petits pas tous les jours…
– S’entraîner !
Méthode qui permet au manager de décider avec plus de justesse et plus de force.

Enfin Flora a choisi de convoquer Hannah Arendt, la philosophe de la « banalité du mal » et des dilemmes éthiques.
En effet, pour Hannah Arendt, penser c’est s’interroger sur le pourquoi de ce que l’on fait et le comment on a envie de le faire, c’est-à-dire les valeurs qui supportent mes actes. Ce qui vaut bien entendu pour le manager.
Son analyse du « cas Eichmann » qui ne s’interroge jamais et se contente d’obéir quelle que soit l’horreur de l’ordre donné, fait ressortir 4 points de vigilance :
– Une ambition démesurée et par là aveuglante.
– Une capacité à s’auto-convaincre (sans écouter autrui).
– Un respect de l’ordre sans questionnement.
– Un langage administratif comme une « novlangue » qui camoufle, banalise et biaise la réalité.

Transposable en entreprise, non ?!
C’est le dialogue avec l’autre qui permet de lever la confusion intérieure et les dilemmes éthiques.
A méditer…

 

Olivier Leroy pour Version Originale

nov
17
2015

La pleine conscience pour se régénérer au travail, jeudi 19 novembre chez Version Originale.

zen reflection

Déshumanisation des relations au travail, dispersion mentale, raréfaction du temps utile, infobésité… Le tableau peut paraître sombre et décourageant.

Pourtant de nouvelles approches émergent dans les entreprises pour relever les défis du XXIe siècle. La révolution de la pleine conscience (ou mindfulness) en est une.

Venez la découvrir et l’expérimenter avec Yves LE bihan
Le Jeudi 19 Novembre à 19h00, chez Version Originale au 129 avenue Charles de Gaulle à Neuilly sur Seine. 

Yves nous présentera :

  • l’origine et les bases scientifiques de la mindfulness
  • des résultats exclusifs de la première recherche en France sur les bénéfices de la pleine conscience en entreprise
  • des exemples de programmes et témoignages sur la pleine conscience et ses limites
  • un atelier découverte de la pleine conscience à travers des exercices simples et courts

Et il répondra à toutes vos questions !

yves le bihan

Coach de dirigeants, conférencier et chercheur associé à la Chaire ESSEC du changement, Yves Le Bihan a fondé l’Institut Français du Leadership Positif, le think tank associatif du renouveau des modèles d’organisation et de leadership. Yves intervient auprès de grands groupes et lors d’événements comme le Forum de l’économie Positive de J. Attali.

Méditant de longue date, instructeur mindfulness certifié, Yves forme des dirigeants et managers à différents programmes de médiation (dont MBSR), notamment dans le programme pionnier « Sagesse et Leadership ». Il est l’auteur du « Leader positif » (à paraître chez Eyrolles en 2016) et créateur de la 1ère nuit de l’entrerpise.

 

L’intervention d’Yves Le Bihan sera suivi d’un cocktail. Participation de 25 € à régler sur place. Un reçu vous sera remis sir demande.

Inscription par mail à l’adresse jmartin@v-originale.com

juil
23
2015

Burn-out… quel rôle pour le coach ?

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En tant que coach nous constatons quotidiennement les impacts négatifs de la souffrance au travail  sur la santé du collaborateur et sur  la performance collective de l’entreprise.

Mais quels sont nos leviers d’action ? Comment pouvons-nous gérer au mieux cette situation ?

En voici un exemple concret  :

Ce matin, nous recevons l’appel d’un de nos clients DRH qui nous demande de recevoir dans l’urgence une collaboratrice. « Je la sens épuisée, elle pleure facilement, fait des heures à rallonge et n’arrive plus à gérer ses priorités. Quand je l’ai reçue dans mon bureau, elle m’a parlé de ses relations difficiles avec sa supérieure hiérarchique, qu’elle n’en pouvait plus de rester devant son ordinateur, qu’elle ne savait plus quoi faire…. Pourriez-vous la rencontrer et  me dire si un coaching de carrière serait la bonne solution ? »

Ce type d’appel devient fréquent dans notre métier de coach et  il nous faut réagir vite,  ne pas se tromper sur le diagnostic. Que faire ? Que conseiller ?

Première étape indispensable : si la collaboratrice nous semble épuisée, ne pas hésiter à lui suggérer « fortement » de voir son médecin. Il est  en effet important  de prendre en main le problème le plus tôt possible pour éviter toute aggravation qui peut conduire à l’hospitalisation. Il est rare néanmoins de pouvoir faire l’économie d’un repos complet pendant plusieurs jours voire plusieurs semaines.

Et ensuite … ?

Le burn out n’est pas une maladie, c’est une réponse de l’organisme à une situation devenue insupportable pour le collaborateur, un véritable plan de sauvegarde, face à une situation que le collaborateur n’arrive plus à surmonter.
En tant que coach, notre rôle est de faire prendre conscience au collaborateur du cercle vicieux dans lequel il se trouve. Si les mêmes causes produisent les mêmes effets, il est donc vital de changer un ou plusieurs facteurs de son équation professionnelle. Dans la plupart des cas que nous rencontrons cela se traduit, a minima par un changement de perception de l’environnement, le plus souvent par un changement de fonction, d’équipe, de métier voire même de vie !

Le plus important au cours de cette accompagnement ?

S’assurer à chaque étape de la coopération des Ressources Humaines, rassurer l’environnement professionnel proche qui se sent souvent responsable, ne sait pas comment réagir et voudrait parfois faire revenir la personne dans ses fonctions. Il s’agit de convaincre chaque intervenant  de la capacité du collaborateur à rebondir et à retrouver une nouvelle efficacité et un nouveau souffle,  dans l’entreprise ou ailleurs…

Notre rôle de coach est fondamental car, au-delà du monde médical, la personne accompagnée a surtout besoin de compréhension, de découvrir les facteurs déclenchants de son burn-out et de renouer avec une dynamique positive et un projet qui lui permettent de reprendre sa vie professionnelle en main.
Cela peut prendre du temps, les rechutes sont possibles mais quand la lumière se fait, le collaborateur prend un vrai nouveau départ ! et nous, en tant que coach, tout en restant dans notre domaine de compétences, nous pouvons être heureux d’avoir aidé le collaborateur  dans un moment clé de sa vie professionnelle et personnelle.

Sylvie GOUNELLE pour Version Originale

mar
18
2015

Conférence « Ré-enchanter le monde » de Thomas d’Anssembourg

Re-enchanter le mondeD’où vient ce sentiment diffus d’exil, cette nostalgie d’une plénitude évanouie, comme si l’enchantement avait été et n’est plus ? Sans doute que les promesses de la Raison n’ont pas été tenues…

C’est par ces mots que Thomas d’Ansembourg débute sa conférence sur « Ré-enchanter le monde – Pour apprendre à mettre le meilleur de soi au service de tous ».

Si le sujet vous interpelle, vous trouverez en cliquant sur ce lien, une synthèse de cette conférence.

Où il est question de repenser notre façon d’être au monde, de développer notre intériorité, de polariser notre énergie sur ce qui va bien. Pour passer de l’ego à l’être.

 Autant de thèmes que nous trouvons, chez Version Originale, particulièrement inspirants.

Olivier Leroy pour l’équipe Version Originale

mar
04
2015

Management agile : retour aux sources ou nouveau paradigme ?

agileAvec le rythme de l’économie mondialisée qui ne ralentit jamais et la montée en puissance du digital et du tout numérique, la comparaison entre la vie dans l’entreprise et la jungle prend de plus en plus de relief. Pour saisir les bonnes lianes, devons-nous devenir agiles ou ne le sommes-nous pas déjà ?

La survie des organisations devient un véritable enjeu : une erreur d’appréciation sur un marché, un bouleversement géopolitique dans une région clé de votre chiffre d’affaires, un raid boursier ou une rupture d’innovation non anticipée peuvent bouleverser la trajectoire d’une entreprise et de l’ensemble de ses collaborateurs.

Pour naviguer dans ces conditions durablement complexes, les organisations hissent peu à peu une nouvelle voile pour prendre le large, celle du management agile dans des entreprises agiles.  Dans cette quête de l’agilité, chacun à son poste endosse les attributs du héros universel qu’est Tarzan. Cette figure emblématique qui survit dans un environnement dont il n’est pas natif parle à l’inconscient collectif : il survit, prospère et gagne ses combats en respectant les ressources disponibles tout en en tirant le meilleur.

Prisée de la doctrine en management, cette agilité est en fait ancrée en chacun de nous. Car si nous aimons tous Tarzan, c’est que nous nous identifions facilement à lui et à ses qualités : s’approvisionner dans  la nature et l’apprivoiser pour survivre fut la première mise en action de l’agilité. Pour être agile au 21è siècle, les hommes et femmes qui font vivre l’entreprise doivent revisiter les comportements primitifs (et non primaires) qui nous ont permis d’évoluer pour en faire un référentiel de performance.

Pour développer l’agilité, revenir aux sources et miser sur la richesse humaine reste probablement le chemin le plus rapide pour les entreprises au travers des programmes et référentiels managériaux nécessaires.

Dans « Le manager agile » parus aux éditions Dunod, Jérôme Barrand partage l’observation des sociétés humaines et met en lumière les cinq critères comportementaux fondamentaux qui nous permettent de prospérer dans la jungle :

  1. La confiance entre tous qui passe par la certitude de pouvoir se fier à chacun et permet de diminuer le niveau de pression ressentie à l’intérieur de la communauté. Celle-ci se focalise sur la performance collective : c’est la subsistance du groupe qui se gagne grâce à la confiance que chacun attribue à la capacité de l’autre à tenir son poste.
  2. Le partage de l’information qui est organisé pour être un levier de la performance collective et non pas une source de pouvoir individuel. L’intelligence collective se nourrit de ce partage et chacun est capable de reconnaître une information clé pour la diffuser immédiatement au bon destinataire. Ce référentiel d’action lié à l’information permet de diminuer les aléas et de sécuriser la chaîne de transmission.
  3. La responsabilité pleine et entière de ses actes dont chacun est porteur avec en tête les conséquences des changements de son périmètre d’action. Responsable d’une partie du système, il est pleinement conscient de son rôle dans la réussite de l’ensemble.
  4. L’hybridation qui se matérialise dans la mixité des profils, des origines, des parcours et des points de vue : elle est reconnue et cultivée comme une force.
  5. L’aptitude au changement qui offre à chacun de nous d’accepter et d’accueillir le changement pourvu qu’il le comprenne. Les plans de transformation ont remplacé le rythme des saisons

Parvenir à l’agilité nécessite une prise de conscience de la richesse de nos instincts de survie et de leur intérêt lorsqu’ils sont adaptés au monde de l’entreprise.

C’est là que réside le nouveau paradigme car en faisant vivre les cinq critères comportementaux sus-cités, l’entreprise et son management s’appuient sur le levier le plus naturel et le plus universel chez l’être humain : l’instinct de prospérité et de survie qui soutient le sens et l’essence de toute entreprise humaine.

Nicolas Tissier, pour Version Originale

fév
27
2015

Une journée d’échanges constructive autour des valeurs managériales de la Lyonnaise des Eaux

Lyonnaise des EauxLe 27 novembre dernier, 60 managers du siège social de la Lyonnaise des Eaux se sont réunis pour débattre et échanger autour de problématiques managériales liées à leur entreprise. Retour croisé sur cette journée avec Frédéric Henrion, DRH de l’entreprise et Brigitte Jedrzejewski, Directrice Associée du Cabinet Version Originale et co-organisatrice de l’évènement avec son équipe de consultants

                                                                                                                                                                                              Dans quel contexte est né le projet d’une journée consacrée aux managers du siège social de votre entreprise ? Quelles étaient vos attentes au départ ?

Frédéric Henrion : A l’instar de toute entreprise, nous souhaitons garantir à nos collaborateurs une qualité de vie au travail qui soit la meilleure possible ainsi qu’un environnement propice à leur épanouissement professionnel. Or, suite à une enquête (basée sur l’anonymat et le volontariat) réalisée en 2013 par un cabinet extérieur auprès des salariés du siège (400 collaborateurs), nous nous sommes rendus compte que ces derniers souhaitaient, concrètement, que leurs managers s’améliorent. La « Lyonnaise des Eaux » est une entreprise en phase de transformation. Il nous a donc semblé nécessaire d’apporter des réponses à nos managers afin de donner davantage de sens au mode de management de la direction générale, mais aussi au leur (par rapport à leurs équipes)

En quoi un siège social est-il un lieu particulier au sein d’une entreprise ?

FH : Un siège social est en effet, un espace spécifique, singulier, particulièrement observé par les autres acteurs de l’entreprise et qui incarne cette dernière. Si on attend de lui qu’il donne l’exemple il est également perçu comme un centre de coût composé d’experts, de « fonctionnels », de cadres de haut niveau, qui ne sont pas forcement, paradoxalement, des managers performants.

Brigitte Jedrzejewski : La population de siège social est traditionnellement une population composée de cadres  experts, expérimentés qui n’a plus guère de choses à apprendre dans leur domaine professionnel. En revanche, c’est sur eux que dépend le déploiement de la vision ainsi que la diffusion d’une  culture managériale cohérente et mobilisante à tous les niveaux de l’entreprise. C’est là que se situe souvent leur principal défi compte tenu de l’accélération des transformations liées aux évolutions de l’économie.

Frédéric Henrion

« Ce fut une grande réussite. »

Frédéric Henrion, DRH, Lyonnaise des Eaux

Comment avez-vous retenu l’option d’une journée unique à l’intention des managers du siège ?

FH : Plusieurs options ont été envisagées. Pour m’accompagner dans notre réflexion, j’ai sollicité le cabinet Version Originale dont j’avais déjà apprécié la qualité du travail à travers des missions de coaching auprès de certains de nos collaborateurs. Après de fructueuses séances de brainstorming, nous avons décidé d’organiser une journée entière d’échanges, de débats et de réflexions fixée le 27 novembre 2014. Le principe : mettre en place 8 ateliers centrés sur des problématiques managériales universelles («Le manager courageux » «Le manager porteur de sens »,…) mais aussi spécifiques à un siège (« Manager des experts », «Gérer de grands projets commerciaux », «Gérer des filières de métier »…). Cette journée devait se dérouler hors hiérarchie, c’est-à-dire sans la présence des membres de la Direction Générale, afin de garantir une certaine liberté de ton dans les échanges. Six mois de préparation ont été nécessaires pour mettre en place cette journée, organisée dans un hôtel situé à proximité de nos bureaux de la Défense.

BJ : Nous voulions organiser un événement rassembleur en évitant le côté « grand raout » où personne n’aurait véritablement échangé.   Nous ne souhaitions pas privilégier, par ailleurs, le format de la conférence solennelle où le message descend de manière verticale vers les managers. Nous avions envisagé l’option « Rendez-vous » tout au long de l’année, une sorte d’accompagnement dans le temps. Mais les emplois du temps, très surchargés, de notre population-cible nous en ont rapidement dissuadés.

Brigitte aux Rendez-vous du Management

« C’est ensemble

que nous avons réussi. »

Brigitte Jedrzejewski, Fondatrice et  Directrice Associée de Version Originale aux Rendez-Vous du Management

Comment avez-vous construit le programme de la journée ?

FH : Version Originale a conçu le programme des ateliers ainsi que le déroulement de la journée. De mon côté, avec l’aide de mon équipe, j’ai sondé les managers concernés, afin de recueillir leurs attentes et leurs besoins, sans pour autant dévoiler le concept de cette journée qui est resté secret quasiment jusqu’à la fin.

L’un de vos collaborateurs a animé l’un des ateliers. Quelle en a été la raison?

FH : En effet, l’un de nos cadres supérieurs, qui est médiateur diplômé, a animé l’un des ateliers consacré à la « prévention des conflits », les autres ateliers étant animés par les consultants de Version Originale. Cette animation interne était symbolique du degré d’implication de nos managers dans la réussite de cette journée et de notre volonté de répondre aux besoins réels de ces derniers.

Comment s’est déroulée cette journée ?

FH : Ce fut une grande réussite. Les soixante collaborateurs invités (cadres supérieurs et cadres moyens) sont tous venus et sont tous restés jusqu’à la fin de la journée. Chacun de nos collaborateurs avait été invité à s’inscrire à 3 des 8 ateliers proposés qui étaient composés, en moyenne, d’une dizaine de collaborateurs, et qui ont duré chacun 1H30 environ. Notre directeur général a introduit la journée. Je l’ai conclue. Si les membres de la direction générale ne participaient pas aux ateliers, ils étaient toutefois présents lors du déjeuner où ils ont pu échanger de manière informelle sur les thématiques abordées dans les ateliers. Le questionnaire de satisfaction remis à la fin de la journée nous a révélé que les échanges, au sein des ateliers, furent concrets, vivants et animés. Nous ne souhaitions pas «assommer »  nos collaborateurs avec des discours trop académiques, trop théoriques. Les animateurs de Version Originale ont su distiller, avec finesse, les messages managériaux que nous souhaitions faire passer, autour de la transformation de l’entreprise et de la nécessité de conférer davantage de sens, encore, au management. A l’issue des ateliers, les animateurs ont remis aux participants des petites cartes « de visite » résumant les points clés à retenir.

Que retenez-vous de cette collaboration entre la DRH et Version Originale ?

BJ : Cette collaboration a été très enrichissante. Nous avons travaillé en privilégiant  l’échange et la  co-construction avec Fréderic et son équipe qui se sont montrés particulièrement ouverts et impliqués pour peaufiner le concept et organiser l’évènement. Au sein de Version Originale, nous avons soigneusement choisi ceux d’entre nous qui étaient les plus compétents sur chacun des thèmes et nous avons travaillé en équipe en complétant notre travail par rapport à telle ou telle compétence ou expertise que certains maîtrisaient mieux que d’autres. Les équipes de Frédéric ne se sont pas contentées de nous demander d’honorer une commande.  Ils nous ont apporté leur expertise et leurs conseils avisés. Enfin, nous avons pris le temps de répéter « en live » nos interventions afin de nous apporter le feed-back nécessaire afin d’affûter nos techniques d’animation.

Quelque chose vous a-t-il particulièrement marqué dans l’organisation globale de cet événement ?

FH : Jusqu’au bout, je reconnais avoir éprouvé un peu d’anxiété par rapport au succès d’un concept qui n’avait jamais été proposé dans l’entreprise. Allait-il séduire nos collaborateurs ? Le résultat a largement répondu à mes attentes. Certains nous ont confié qu’ils côtoyaient des collègues depuis de nombreuses années, sans les connaître. Cela ne sera plus le cas, je l’espère. Nous réfléchissons à «dupliquer » ce concept pour le top management de l’entreprise tant les retours ont été positifs. Je crois que la prise de conscience managériale à laquelle nous aspirions s’est produite.

BJ :  C’est ensemble que nous avons réussi. Nous avons été certes des facilitateurs, mais les managers ont bien compris que la richesse managériale ne pouvait venir que d’eux-mêmes.

L’équipe Version Originale

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