Archives de la Catégorie : Intelligence collective

fév
07
2017

Synthèse de conférence  » Le manager exemplaire »

ManagerExemplaire

25 janvier 2017

Richard J. Major, professeur chercheur à l’IGS, ancien DRH chez Hewlett Packard, personnalité riche d’un parcours bluffant entre Cleveland, Aix-en-Provence et l’Inde, nous a livré ses réflexions sur l’exemplarité du manager, sujet de sa thèse.

Ca signifie quoi pour un manager, être exemplaire ?

 

A l’heure de tous ces scandales qui viennent bousculer nos repères et trahir nos illusions (Enron, Lehman Brothers, Volkswagen etc.), quel sens donner à l’éthique managériale ? Que proposer aux collaborateurs quand les « grands » managers décrédibilisent ainsi leur rôle ? Sur quelles valeurs managériales engager les cadres et leurs équipes ?

Comme chacun sait, un des principaux moteurs comportementaux est l’effet d’imitation. Imitation de ceux en qui j’ai (ou crois pouvoir avoir) confiance. Ce qui explique qu’entre deux restaurants voisins, notre choix se porte généralement sur celui qui est déjà rempli.

Quel manager aurais-je donc envie d’imiter ?

Richard Major nous rappelle qu’il existe 3 types d’éthique :

  1. L’éthique conséquentialiste : Est éthique ce qui engendre des « bons » résultats. Ce qui peut glisser vers « la fin justifie les moyens ». Supprimer 100 emplois pour en préserver 1000, est-ce éthique ?
  2. L’éthique déontologique : C’est le cadre qui permet de bien vivre ensemble, par exemple le Code de la Route. Mais réduire l’éthique au respect scrupuleux de normes, mêmes consenties, est-ce suffisant ? Quid alors de la conscience individuelle ?
  3. L’éthique de vertu : Une éthique au service de notre capacité de discernement, guide indispensable à une « bonne vie » chère à Aristote.

Or il n’y a que deux façons d’être vertueux : par la pratique et par la fréquentation de quelqu’un de vertueux, un modèle qui nous sert d’exemple.

Le concept d’exemplarité rythme l’histoire de la philosophie :

  • Pour Confucius : « Afin de gouverner autrui on doit d’abord apprendre à se gouverner soi-même »
  • Platon et Aristote dessinent les deux sens du mot « exemple » : pour Platon, ce sont les formes, les cieux, les modèles, l’exemple à suivre; pour Aristote, c’est la rhétorique, l’exemple concret, le specimen, ce qui s’inscrit dans les faits.
  • Au Moyen-Age, « l’exemplum » est une forme littéraire, un récit bref qui vise à donner un modèle de comportement pour convertir les païens.
  • Les philosophes des « Lumières » sont moins adeptes de l’exemple car il renvoie à l’imitation, elle-même abaissant la possibilité d’émancipation individuelle.
  • Retour en force avec Sartre : « l’homme est ce qu’il fait ». Nos actes nous déterminent. Est vertueux celui qui pratique la vertu, est courageux celui qui agit avec courage.
  • Enfin le philosophe contemporain Alessandro Ferrara distingue 3 forces majeures :
    1. Ce qui est = la réalité
    2. Ce qui devrait être = nos idéaux
    3. Ce qui est comme cela devrait être = la force de l’exemple.

L’exemplarité, en entreprise ou ailleurs, c’est cette troisième force qui réconcilie ce qui est et ce qui devrait être (Racine et Corneille !).

Pour Ferrara, l’exemplarité c’est notre idéal fait réalité.

 

Les travaux de Richard Major (enquête auprès de plus de 1200 répondants partout dans le monde) nous donnent quelques pistes pour traduire cette idée dans l’univers de l’entreprise.

Il ressort en effet qu’un manager éthique, c’est d’abord une personne éthique, selon « l’unité de vie » chère à Cicéron.

Le manager exemplaire incarne, dans l’ordre, les qualités suivantes :

  • Courageux
  • Mentor
  • Equitable
  • Attentionné
  • Respectueux des règles (« compliant » en anglais)
  • Fait ce qu’il dit.

Sa technicité n’apparaît qu’en dernier. Autrement dit ce n’est pas le savoir-faire qui fait l’exemplarité, ce sont le(s) savoir-être.

En termes de comportements, le manager exemplaire :

  • Est digne de confiance
  • Aide les autres à se développer
  • S’applique à soi ce qu’il exige des autres
  • Prend des décisions difficiles quand c’est nécessaire.

L’exemplarité des managers de proximité étant clé comme levier de changement, le rôle de la direction est de créer des environnements qui encouragent l’exemplarité, cascadés de haut en bas.

L’exemplarité produit de l’exemplarité.

« Un vase ne répand que ce qu’il contient »

« Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le Monde » – Gandhi –

« L’exemplarité n’est pas la meilleure façon d’influencer autrui, c’est la seule ! »  – Einstein ou A. Schweitzer (selon les sources !) -

Olivier Leroy pour Version Originale

nov
17
2015

La pleine conscience pour se régénérer au travail, jeudi 19 novembre chez Version Originale.

zen reflection

Déshumanisation des relations au travail, dispersion mentale, raréfaction du temps utile, infobésité… Le tableau peut paraître sombre et décourageant.

Pourtant de nouvelles approches émergent dans les entreprises pour relever les défis du XXIe siècle. La révolution de la pleine conscience (ou mindfulness) en est une.

Venez la découvrir et l’expérimenter avec Yves LE bihan
Le Jeudi 19 Novembre à 19h00, chez Version Originale au 129 avenue Charles de Gaulle à Neuilly sur Seine. 

Yves nous présentera :

  • l’origine et les bases scientifiques de la mindfulness
  • des résultats exclusifs de la première recherche en France sur les bénéfices de la pleine conscience en entreprise
  • des exemples de programmes et témoignages sur la pleine conscience et ses limites
  • un atelier découverte de la pleine conscience à travers des exercices simples et courts

Et il répondra à toutes vos questions !

yves le bihan

Coach de dirigeants, conférencier et chercheur associé à la Chaire ESSEC du changement, Yves Le Bihan a fondé l’Institut Français du Leadership Positif, le think tank associatif du renouveau des modèles d’organisation et de leadership. Yves intervient auprès de grands groupes et lors d’événements comme le Forum de l’économie Positive de J. Attali.

Méditant de longue date, instructeur mindfulness certifié, Yves forme des dirigeants et managers à différents programmes de médiation (dont MBSR), notamment dans le programme pionnier « Sagesse et Leadership ». Il est l’auteur du « Leader positif » (à paraître chez Eyrolles en 2016) et créateur de la 1ère nuit de l’entrerpise.

 

L’intervention d’Yves Le Bihan sera suivi d’un cocktail. Participation de 25 € à régler sur place. Un reçu vous sera remis sir demande.

Inscription par mail à l’adresse jmartin@v-originale.com

avr
20
2015

L’assemblée extraordinaire de la menuiserie – Le conte métaphorique du mois

Quand un conte met en jeu les outils du menuisier pour illustrer la force du collectif, la magie de l’équipe, la puissance de la diversité des modes de fonctionnement, l’efficacité de la co-construction, et bien d’autres significations plus profondes que nous vous laissons imaginer et partager, dans vos commentaires.

menuisierOn raconte que dans une certaine menuiserie, les outils se réunirent un jour pour régler leurs différends.

Pour ouvrir cette assemblée extraordinaire, le marteau demanda à exercer la présidence. Mais bientôt les autres membres lui signifièrent qu’il devait y renoncer parce qu’il faisait bien trop de bruit avec ses coups. Le marteau admit le grief mais n’accepta pas que la vis le remplace à la présidence car, en faisant tourner les outils sur eux-mêmes, elle les aurait hébétés comme des ânes. La vis accepta la remarque et d’autres outils avec elle. Mais tous objectèrent que le papier de verre ne pouvait pas davantage conduire la réunion :  il créerait bien trop de frictions avec sa rugosité coutumière ! Le mètre alors ? Pas plus ; il allait passer son temps à poser des mesures selon son propre modèle, comme si lui seul était  parfait…

C’est alors que le menuisier entra. Il revêtit son tablier et se mit à l’ouvrage. Il se servit du marteau, du papier de verre, du mètre et de la vis, avec  justesse et dextérité. Si bien que la pièce de bois brut initiale se transforma peu à peu en un meuble aussi beau qu’utile. Une fois son œuvre accomplie, il rentra chez lui

Quand la menuiserie se retrouva à nouveau déserte, l’assemblée reprit ses délibérations. C’est à la serrure alors qu’on offrit de s’exprimer. « Mesdames, Messieurs, dit-elle, il a été clairement démontré que nous avons tous des défauts. Mais le menuisier travaille avec nos qualités. C’est cela qui nous donne de la valeur. C’est ainsi que nous pensons trop aux aspects négatifs que nous observons les uns chez les autres au lieu de privilégier les aspects positifs. Or ce sont nos qualités que le menuisier sait apprécier.

L’assemblée convint donc que le marteau était fort, que la vis savait réunir et stabiliser, que le papier de verre avait un talent spécial pour limer et affiner les aspérités, que le mètre était exact et précis. Ils prirent conscience qu’ils  formaient une équipe capable de produire des meubles de qualité. Ils se sentirent fiers de leurs forces, fiers de travailler ensemble. Dès lors, chacun eut à cœur de donner le meilleur de lui-même dans sa spécialité.

Didier Tubiana pour Version Originale

fév
27
2015

Une journée d’échanges constructive autour des valeurs managériales de la Lyonnaise des Eaux

Lyonnaise des EauxLe 27 novembre dernier, 60 managers du siège social de la Lyonnaise des Eaux se sont réunis pour débattre et échanger autour de problématiques managériales liées à leur entreprise. Retour croisé sur cette journée avec Frédéric Henrion, DRH de l’entreprise et Brigitte Jedrzejewski, Directrice Associée du Cabinet Version Originale et co-organisatrice de l’évènement avec son équipe de consultants

                                                                                                                                                                                              Dans quel contexte est né le projet d’une journée consacrée aux managers du siège social de votre entreprise ? Quelles étaient vos attentes au départ ?

Frédéric Henrion : A l’instar de toute entreprise, nous souhaitons garantir à nos collaborateurs une qualité de vie au travail qui soit la meilleure possible ainsi qu’un environnement propice à leur épanouissement professionnel. Or, suite à une enquête (basée sur l’anonymat et le volontariat) réalisée en 2013 par un cabinet extérieur auprès des salariés du siège (400 collaborateurs), nous nous sommes rendus compte que ces derniers souhaitaient, concrètement, que leurs managers s’améliorent. La « Lyonnaise des Eaux » est une entreprise en phase de transformation. Il nous a donc semblé nécessaire d’apporter des réponses à nos managers afin de donner davantage de sens au mode de management de la direction générale, mais aussi au leur (par rapport à leurs équipes)

En quoi un siège social est-il un lieu particulier au sein d’une entreprise ?

FH : Un siège social est en effet, un espace spécifique, singulier, particulièrement observé par les autres acteurs de l’entreprise et qui incarne cette dernière. Si on attend de lui qu’il donne l’exemple il est également perçu comme un centre de coût composé d’experts, de « fonctionnels », de cadres de haut niveau, qui ne sont pas forcement, paradoxalement, des managers performants.

Brigitte Jedrzejewski : La population de siège social est traditionnellement une population composée de cadres  experts, expérimentés qui n’a plus guère de choses à apprendre dans leur domaine professionnel. En revanche, c’est sur eux que dépend le déploiement de la vision ainsi que la diffusion d’une  culture managériale cohérente et mobilisante à tous les niveaux de l’entreprise. C’est là que se situe souvent leur principal défi compte tenu de l’accélération des transformations liées aux évolutions de l’économie.

Frédéric Henrion

« Ce fut une grande réussite. »

Frédéric Henrion, DRH, Lyonnaise des Eaux

Comment avez-vous retenu l’option d’une journée unique à l’intention des managers du siège ?

FH : Plusieurs options ont été envisagées. Pour m’accompagner dans notre réflexion, j’ai sollicité le cabinet Version Originale dont j’avais déjà apprécié la qualité du travail à travers des missions de coaching auprès de certains de nos collaborateurs. Après de fructueuses séances de brainstorming, nous avons décidé d’organiser une journée entière d’échanges, de débats et de réflexions fixée le 27 novembre 2014. Le principe : mettre en place 8 ateliers centrés sur des problématiques managériales universelles («Le manager courageux » «Le manager porteur de sens »,…) mais aussi spécifiques à un siège (« Manager des experts », «Gérer de grands projets commerciaux », «Gérer des filières de métier »…). Cette journée devait se dérouler hors hiérarchie, c’est-à-dire sans la présence des membres de la Direction Générale, afin de garantir une certaine liberté de ton dans les échanges. Six mois de préparation ont été nécessaires pour mettre en place cette journée, organisée dans un hôtel situé à proximité de nos bureaux de la Défense.

BJ : Nous voulions organiser un événement rassembleur en évitant le côté « grand raout » où personne n’aurait véritablement échangé.   Nous ne souhaitions pas privilégier, par ailleurs, le format de la conférence solennelle où le message descend de manière verticale vers les managers. Nous avions envisagé l’option « Rendez-vous » tout au long de l’année, une sorte d’accompagnement dans le temps. Mais les emplois du temps, très surchargés, de notre population-cible nous en ont rapidement dissuadés.

Brigitte aux Rendez-vous du Management

« C’est ensemble

que nous avons réussi. »

Brigitte Jedrzejewski, Fondatrice et  Directrice Associée de Version Originale aux Rendez-Vous du Management

Comment avez-vous construit le programme de la journée ?

FH : Version Originale a conçu le programme des ateliers ainsi que le déroulement de la journée. De mon côté, avec l’aide de mon équipe, j’ai sondé les managers concernés, afin de recueillir leurs attentes et leurs besoins, sans pour autant dévoiler le concept de cette journée qui est resté secret quasiment jusqu’à la fin.

L’un de vos collaborateurs a animé l’un des ateliers. Quelle en a été la raison?

FH : En effet, l’un de nos cadres supérieurs, qui est médiateur diplômé, a animé l’un des ateliers consacré à la « prévention des conflits », les autres ateliers étant animés par les consultants de Version Originale. Cette animation interne était symbolique du degré d’implication de nos managers dans la réussite de cette journée et de notre volonté de répondre aux besoins réels de ces derniers.

Comment s’est déroulée cette journée ?

FH : Ce fut une grande réussite. Les soixante collaborateurs invités (cadres supérieurs et cadres moyens) sont tous venus et sont tous restés jusqu’à la fin de la journée. Chacun de nos collaborateurs avait été invité à s’inscrire à 3 des 8 ateliers proposés qui étaient composés, en moyenne, d’une dizaine de collaborateurs, et qui ont duré chacun 1H30 environ. Notre directeur général a introduit la journée. Je l’ai conclue. Si les membres de la direction générale ne participaient pas aux ateliers, ils étaient toutefois présents lors du déjeuner où ils ont pu échanger de manière informelle sur les thématiques abordées dans les ateliers. Le questionnaire de satisfaction remis à la fin de la journée nous a révélé que les échanges, au sein des ateliers, furent concrets, vivants et animés. Nous ne souhaitions pas «assommer »  nos collaborateurs avec des discours trop académiques, trop théoriques. Les animateurs de Version Originale ont su distiller, avec finesse, les messages managériaux que nous souhaitions faire passer, autour de la transformation de l’entreprise et de la nécessité de conférer davantage de sens, encore, au management. A l’issue des ateliers, les animateurs ont remis aux participants des petites cartes « de visite » résumant les points clés à retenir.

Que retenez-vous de cette collaboration entre la DRH et Version Originale ?

BJ : Cette collaboration a été très enrichissante. Nous avons travaillé en privilégiant  l’échange et la  co-construction avec Fréderic et son équipe qui se sont montrés particulièrement ouverts et impliqués pour peaufiner le concept et organiser l’évènement. Au sein de Version Originale, nous avons soigneusement choisi ceux d’entre nous qui étaient les plus compétents sur chacun des thèmes et nous avons travaillé en équipe en complétant notre travail par rapport à telle ou telle compétence ou expertise que certains maîtrisaient mieux que d’autres. Les équipes de Frédéric ne se sont pas contentées de nous demander d’honorer une commande.  Ils nous ont apporté leur expertise et leurs conseils avisés. Enfin, nous avons pris le temps de répéter « en live » nos interventions afin de nous apporter le feed-back nécessaire afin d’affûter nos techniques d’animation.

Quelque chose vous a-t-il particulièrement marqué dans l’organisation globale de cet événement ?

FH : Jusqu’au bout, je reconnais avoir éprouvé un peu d’anxiété par rapport au succès d’un concept qui n’avait jamais été proposé dans l’entreprise. Allait-il séduire nos collaborateurs ? Le résultat a largement répondu à mes attentes. Certains nous ont confié qu’ils côtoyaient des collègues depuis de nombreuses années, sans les connaître. Cela ne sera plus le cas, je l’espère. Nous réfléchissons à «dupliquer » ce concept pour le top management de l’entreprise tant les retours ont été positifs. Je crois que la prise de conscience managériale à laquelle nous aspirions s’est produite.

BJ :  C’est ensemble que nous avons réussi. Nous avons été certes des facilitateurs, mais les managers ont bien compris que la richesse managériale ne pouvait venir que d’eux-mêmes.

L’équipe Version Originale

fév
15
2015

Le secret de l’intelligence collective ? Les femmes

Une étude du Massachusset’s institute of technology récemment publiée dans le New York Times s’est intéressée aux moteurs de l’intelligence…

Source: www.atlantico.fr

Qui en doutait encore ?

Si tant de programmes de développement du « Leadership au féminin » existent au sein des entreprises, ce n’est pas pour une question de parité mathématique ou d’affichage politique. Car la publication de chaque nouvelle étude sur l’impact des femmes dans les instances de direction des entreprises nous montre toute l’étendue de ce gisement de valeur ajoutée qui est encore largement sous-exploité dans un monde où les dirigeants sont encore ultra majoritaire.

La bonne nouvelle ? Le monde change !

Didier Tubiana pour Version Originale