Archives de la Catégorie : Lectures & contes

déc
05
2016

Commencer par le Pourquoi

the golden circle

Vous avez probablement entendu parler du best-seller de Simon Sinek « Commencer par le Pourquoi » sans forcément avoir pris le temps de le lire… Il y a tant à découvrir… Je vous propose ci-dessous un résumé de cet ouvrage de référence. Je m’en inspire par exemple pour aider les personnes que j’accompagne à concevoir leur « pitch » de présentation : au-delà du « ce que » je sais faire et du « comment » je le fais, le « pourquoi » j’aime le faire, ma conviction, ce qui m’anime est toujours intéressant à mettre avant. Et fait la différence.

Toute personne ou organisation est en mesure d’expliquer ce qu’elle fait (le quoi) ; certains peuvent décrire en quoi elles sont différentes des autres (le comment) mais très rares sont celles qui parviennent à articuler clairement leur raison de le faire (le pourquoi).

Le Pourquoi n’a rien à voir avec l’argent et le profit car ceux-ci sont des résultats. Le Pourquoi, c’est ce qui nous inspire et inspire notre entourage. Commencer par le Pourquoi, c’est ce qu’ont su faire des leaders tels que Martin Luther King, Steve Jobs ou les frères Wright, capables d’inspirer les autres à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils le fassent.

Le « cercle d’or » s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur.

Plutôt que de nous dire : « Nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux. Voulez-vous en acheter un ? », Apple nous propose : « Dans tout ce que nous faisons, nous mettons systématiquement le statu quo au défi, nous croyons qu’il faut penser différemment. Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer des produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux. De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Voulez-vous en acheter un ? » Il s’agit d’un message totalement différent, n’est-ce pas ?

Les clients d’Apple n’achètent pas CE QUE (le Quoi) Apple fait mais bien plus le POURQUOI elle le fait. Ce Pourquoi a été défini lors de la création de l’entreprise à la fin des 70’s et n’a pas changé depuis. Son intention affichée d’aller à l’encontre des idées reçues s’est avérée prophétique. Elle a bouleversé la vocation de l’ordinateur personnel puis secoué la domination de grands groupes traditionnels sur plusieurs marchés… Si bien qu’elle a remis en question ce qu’on entendait habituellement par compagnie informatique.

Connaître son Pourquoi n’est pas la seule façon de réussir mais c’est la meilleure façon de concrétiser une réussite sur le long terme en profitant de plus de flexibilité et d’innovation.

Ce que n’ont pas su faire par exemple les grandes compagnies de chemin de fer US à la fin du 19e siècle. Après avoir atteint un succès phénoménal et même transformé le paysage de l’Amérique, elles ont perdu de vue leur Pourquoi (faciliter la vie des gens en leur permettant de se déplacer sur de longues distances) pour ne retenir que ce qu’elles faisaient : des rails, des traverses, des locomotives… Et au début du 20e siècle, elles ont raté l’avion !

Pour s’adapter il est sage de revenir à la mission, à la cause ou à la croyance originale.

Ce n’est pas une question d’opinion, c’est de la biologie !

Ces marques et produits inspirants alimentent notre sentiment éminemment humain d’appartenance. C’est le système limbique, siège de nos émotions, qui régit les comportements humains et en particulier nos prises de décision. Quand nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur (du Pourquoi vers le Quoi), nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et celle qui, reliée au langage, rationalise de telles décisions.

C’est pourquoi nous sommes attirés par les organisations et les leaders qui communiquent bien ce en quoi ils croient. C’est aussi pourquoi les conducteurs de Harley Davidson sont reliés entre eux. En leur for intérieur les adeptes de Harley ou ceux d’Apple apprécient de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Il s’agit d’une croyance, presque d’une foi… La culture dans ce type d’entreprise est souvent décrite comme un culte…

 Transparence, discipline et constance.

Tout commence par la transparence. Vous devez savoir pourquoi vous faites ce que vous faites. Et le faire savoir. Sinon, comment vos collaborateurs puis vos clients le sauraient-ils ? La question est ensuite de savoir comment procéder. Les Comment sont les valeurs ou les principes qui vous guident pour préciser votre cause, les actions que vous entreprenez pour exprimer la croyance initiale. Et les Quoi sont les résultats qui en découlent.

C’est au niveau du Quoi qu’on prouve son authenticité. Etre authentique signifie que votre cercle d’or est équilibré. Lorsque les vendeurs croient réellement aux produits qu’ils vendent, alors les paroles qu’ils prononcent sont authentiques. C’est dans cet ordre que l’impact du message est renforcé. Commencer par le Pourquoi inspire les gens à passer à l’action. C’est seulement lorsque le pourquoi est transparent et lorsque les gens croient aux mêmes valeurs que vous qu’une véritable relation fondée sur la loyauté peut se développer et durer.

La confiance au coeur

Une entreprise est avant tout un groupe de gens réunis autour d’un ensemble de valeurs et de convictions. « Si les employés se sentent bien traités, ils traitent bien leurs clients. Leurs clients utilisent à nouveau les produits de l’entreprise et c’est ce qui rend les actionnaires heureux ! » dixit Herb Kelleher, le patron visionnaire qui a redressé la Southwest Airlines à partir de ces idées fort simples en apparence.

Lorsque nous partageons nos valeurs et nos convictions avec d’autres, nous créons de la confiance. Une entreprise devrait embaucher des gens qui croient en ce qu’elle croit plutôt que des gens uniquement pour leurs compétences. Les grandes compagnies n’embauchent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver mais des personnes motivées pour ensuite les inspirer.

Plutôt que de donner à leurs employés un projet sur lequel travailler, les entreprises les plus novatrices leur donnent un but à atteindre. A l’image de Martin Luther King qui met en avant ses convictions : « I have a dream » (et non pas : « I have a plan » !)

Commencer avec le Pourquoi mais savoir Comment

Au cœur du système et représentant le Pourquoi se trouve un leader, le PDG dans le cas d’une entreprise. Au niveau suivant, celui du Comment, se trouvent les cadres supérieurs inspirés par la vision du leader et sachant comment l’alimenter. Puis, dans le Quoi, l’ensemble des collaborateurs : c’est à ce niveau-là que se déroulent vraiment les actions tangibles.

Ceux qui savent Pourquoi ont besoin de ceux qui savent Comment. Martin Luther King n’a pas transformé l’Amérique tout seul. S’il a inspiré le mouvement, d’autres personnes autour de lui savaient mieux que lui Comment y arriver.

De la même façon, transformer le cours d’une industrie nécessite un partenariat unique entre une personne qui sait Pourquoi et d’autres qui savent Comment.

La vision est l’énoncé public des intentions du leader, Pourquoi la compagnie existe. Il s’agit littéralement de la vision d’un avenir qui n’existe pas encore. A partir de quoi la mission décrit la route et les principes directeurs, c’est-à-dire Comment la compagnie entend créer cet avenir. Pour qu’un Pourquoi fasse bouger les gens, il doit être clair et il doit être amplifié. Ce sont enfin les collaborateurs « réguliers » qui démontrent le Pourquoi auprès du monde extérieur à travers tout ce que dit et fait la compagnie. Le défi est qu’ils puissent le faire clairement.

Et l’important est que Ce Que vous faites et Comment vous le faites soit cohérent avec le Pourquoi. Ce Pourquoi fournit d’ailleurs un excellent filtre pour prendre de bonnes décisions. Quand Volkswagen décide de lancer le modèle « Phaeton » sur le créneau des voitures de luxe (très) haut de gamme, Volkswagen n’est pas cohérent avec les convictions que nous lui connaissons. C’est l’échec. Quand Toyota s’attaque au même segment de marché, il a la lucidité de ne pas le faire sous la marque Toyota, symbole d’efficacité, de fiabilité et d’abordabilité. Il crée, avec succès, la marque Lexus.

Lorsque le Pourquoi devient flou…

Volkswagen n’a pas répété son erreur et son Pourquoi est préservé. Mais une compagnie qui essaie trop souvent de saisir les opportunités du marché qui ne sont pas en cohérence avec son Pourquoi risque de détériorer sa capacité à inspirer et à mériter la loyauté de ses clients. Quand le Pourquoi devient flou, le client est perdu.

Pour que la conviction initiale survive, il faut une structure. Le défi ne consiste pas à s’accrocher au leader mais à trouver des manières efficaces de garder toujours vivante la vision du fondateur.

Quand Bill Gates a fondé Microsoft en 1975, c’était pour faire triompher une cause sacrée : donner à chacun, quel qu’il soit, les bons outils pour qu’il puisse développer son plein potentiel. Il nourrissait la vision d’un PC dans chaque foyer et sur chaque pupitre, vision remarquable pour une société qui ne fabriquait même pas d’ordinateur ! A mesure que Microsoft progressait, Gates a moins parlé de ses convictions et de la façon dont il allait changer le monde… Créée comme une compagnie engagée à rendre les gens plus productifs pour qu’ils réalisent leur plein potentiel, elle est devenue un simple fabricant de logiciels.

De la même façon, Apple avait perdu le fil de son Pourquoi au départ de Steve Jobs. Ce n’est qu’à son retour en 1997 que tous les collaborateurs de l’entreprise et ses clients se sont souvenus Pourquoi Apple existait.

Starbucks est un autre bon exemple : les choses se sont dégradées au départ de son PDG visionnaire, Howard Schultz. C’est lui qui avait insufflé le Pourquoi à son arrivée en 1982 : ce n’est pas en raison de son café que Starbucks a prospéré mais grâce à l’expérience qu’elle offrait à ses clients. Il avait nourri la vision de concevoir un « troisième espace », confortable, entre le bureau et la maison. Starbucks a su créer littéralement une culture du café-restaurant aux Etats-Unis qui n’avait jusque là existé que sur les campus. Ce Pourquoi s’est effiloché quand Starbucks est passé de 1000 à 13000 points de vente en moins de 10 ans. Schulz n’avait pas suffisamment infusé son Pourquoi dans l’organisation pour que celle-ci fasse aussi bien sans lui.

En conclusion

Tous ceux qui sont attirés par Apple, collaborateurs et clients, ont la même personnalité : ils soutiennent le Pourquoi d’Apple, l’un en choisissant de travailler pour cette compagnie, l’autre en choisissant d’acheter ses produits. Evidemment ce Pourquoi n’attire pas tout le monde, certains l’aiment et d’autres pas. Les produits d’Apple sont perçus comme meilleurs par ceux qui s’identifient à son Pourquoi.

Olivier LEROY pour Version Originale

 

 

sept
01
2015

Pour une rentrée positive !

livre la psyco positive rebecca shankland

Dans nos métiers, nous sommes amenés à identifier avec nos clients les facteurs qui permettent aux collaborateurs d’une entreprise de se sentir au mieux dans leur travail. Comment développer le sentiment de bien-être au bureau ?

La psychologie positive apporte un éclairage précieux pour comprendre comment l’expérience du bonheur survient et sous quelles conditions individuelles, relationnelles et sociétales elle se maintient.

Pour mieux supporter les affres de la rentrée, nous vous proposons donc un résumé du livre de Rébecca Schankland qui fait référence en la matière.

Cliquez ici pour accéder à la synthèse

Bonne lecture !

Olivier Leroy pour Version Originale

 

avr
20
2015

L’assemblée extraordinaire de la menuiserie – Le conte métaphorique du mois

Quand un conte met en jeu les outils du menuisier pour illustrer la force du collectif, la magie de l’équipe, la puissance de la diversité des modes de fonctionnement, l’efficacité de la co-construction, et bien d’autres significations plus profondes que nous vous laissons imaginer et partager, dans vos commentaires.

menuisierOn raconte que dans une certaine menuiserie, les outils se réunirent un jour pour régler leurs différends.

Pour ouvrir cette assemblée extraordinaire, le marteau demanda à exercer la présidence. Mais bientôt les autres membres lui signifièrent qu’il devait y renoncer parce qu’il faisait bien trop de bruit avec ses coups. Le marteau admit le grief mais n’accepta pas que la vis le remplace à la présidence car, en faisant tourner les outils sur eux-mêmes, elle les aurait hébétés comme des ânes. La vis accepta la remarque et d’autres outils avec elle. Mais tous objectèrent que le papier de verre ne pouvait pas davantage conduire la réunion :  il créerait bien trop de frictions avec sa rugosité coutumière ! Le mètre alors ? Pas plus ; il allait passer son temps à poser des mesures selon son propre modèle, comme si lui seul était  parfait…

C’est alors que le menuisier entra. Il revêtit son tablier et se mit à l’ouvrage. Il se servit du marteau, du papier de verre, du mètre et de la vis, avec  justesse et dextérité. Si bien que la pièce de bois brut initiale se transforma peu à peu en un meuble aussi beau qu’utile. Une fois son œuvre accomplie, il rentra chez lui

Quand la menuiserie se retrouva à nouveau déserte, l’assemblée reprit ses délibérations. C’est à la serrure alors qu’on offrit de s’exprimer. « Mesdames, Messieurs, dit-elle, il a été clairement démontré que nous avons tous des défauts. Mais le menuisier travaille avec nos qualités. C’est cela qui nous donne de la valeur. C’est ainsi que nous pensons trop aux aspects négatifs que nous observons les uns chez les autres au lieu de privilégier les aspects positifs. Or ce sont nos qualités que le menuisier sait apprécier.

L’assemblée convint donc que le marteau était fort, que la vis savait réunir et stabiliser, que le papier de verre avait un talent spécial pour limer et affiner les aspérités, que le mètre était exact et précis. Ils prirent conscience qu’ils  formaient une équipe capable de produire des meubles de qualité. Ils se sentirent fiers de leurs forces, fiers de travailler ensemble. Dès lors, chacun eut à cœur de donner le meilleur de lui-même dans sa spécialité.

Didier Tubiana pour Version Originale

jan
29
2015

Histoire de conte : Pourquoi pas tous les jours ?

Nasrudin

Pour cette nouvelle année, nous souhaitons continuer à vous faire partager nos coups de cœur lecture.
Ce mois-ci c’est avec plaisir que nous retrouvons les aventures de Nasrudin à la fois idiot accompli et sage ingénu. 

Pourquoi pas tous les jours ?

Nasrudin est allé faire un tour.

Il entre dans un village en fête. On chante, on danse dans les rues ; de tous côtés, on le presse d’accepter mets et boissons ; les gens le reçoivent chez eux et le traitent comme un roi.

« Si seulement notre village était comme ça ! soupire-t-il. Chez nous, personne ne donne rien à personne…

— Mulla, expliquent les villageois, aujourd’hui n’est pas un jour comme les autres : c’est jour de fête, ça n’arrive qu’une fois l’an…

— Eh bien, fait Nasrudin, à mon tour de vous donner quelque chose : une idée. Tout ce qu’il vous reste à faire — et nous pourrons en faire autant dans mon village —, c’est d’instituer des fêtes annuelles comme celle-là tous les jours »

Conte extrait du livre d’Idries Shah, Les subtilités de l’inimitable Mulla Nasrudin, aux éditions Le Courrier du Livre

nov
20
2014

La parabole des « aveugles et de l’éléphant »

La parabole des aveugles et de l'éléphant

Vous en avez maintenant l’habitude, nous aimons partager avec vous les contes qui nous inspirent, nous parlent et nous font réfléchir.

Ce mois-ci c’est une histoire rendue célèbre par le poète américain John Godfrey Saxe et qui trouve son origine dans le jaïnisme.

Six hommes d’Inde, très enclins à parfaire leurs connaissances, allèrent voir un éléphant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l’observant, puisse satisfaire sa curiosité.

Le premier s’approcha de l’éléphant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s’exclama aussitôt : « Mon Dieu ! Mais l’éléphant ressemble beaucoup à un mur! ».

Le second, palpant une défense, s’écria : « Oh ! Qu’est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet éléphant extraordinaire ressemble beaucoup à une lance ! ».

Le troisième s’avança vers l’éléphant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s’écria sans hésitation : « Je vois que l’éléphant ressemble beaucoup à un serpent ! ».

Le quatrième, de sa main fébrile, se mit à palper le genou. « De toute évidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble à un arbre ! ».

Le cinquième toucha par hasard à l’oreille et dit : « Même le plus aveugle des hommes peut dire à quoi ressemble le plus l’éléphant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique éléphant ressemble à un éventail ! ».

Le sixième commença tout juste à tâter l’animal, la queue qui se balançait lui tomba dans la main. « Je vois, dit-il, que l’éléphant ressemble beaucoup à une corde ! ».

Ainsi, ces hommes d’Inde discutèrent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermeté. Même si chacun avait partiellement raison, tous étaient dans l’erreur.

Didier Tubiana pour Version Originale

nov
20
2014

Coup de cœur lecture : « Devenir soi » de Jacques Attali

Devenir soi prenez le pouvoir sur votre vieCette semaine, nous avons particulièrement aimé le dernier livre de Jacques Attali, Devenir soi, (éd. Fayard, 2014) en ce qu’il rejoint l’essence même de notre métier : l’accompagnement des hommes et des femmes qui cherchent à redonner un sens à leur vie professionnelle et quelquefois à leur vie tout court.

Nous vous laissons découvrir un extrait du premier chapitre de cet ouvrage qui récapitule les étapes principales de ce cheminement.

Pour lire cet extrait cliquez ici.

Bonne lecture !

Régis Fournier pour Version Originale

oct
31
2014

Le harcèlement moral au travail – Notes de lecture

 

harcelement au travailEn France le concept de harcèlement moral a émergé à la fin des années 90.

Toutefois le terme de « harassment » avait déjà été utilisé par le psychiatre américain Caroll Brodsky dès 1976 dans son livre « The Harassed Worker ».

Le phénomène n’est donc pas nouveau mais la diffusion de ce concept a changé le regard que portaient les salariés sur certaines situations vécues sur leur lieu de travail et son inscription dans la loi a peu à peu contraint les entreprises à questionner leurs méthodes de management.

Marie-France Hirigoyen est la référence française sur le sujet. Elle a publié plusieurs ouvrages dont un « Le Harcèlement moral au travail » aux éditions « Que sais-je ? ».

Que dit la loi ? Comment repérer un collaborateur en souffrance ? Quelles sont les obligations de l’employeur en cette matière ?

Nous vous proposons ici une synthèse à télécharger.

Bonne lecture.

Olivier Leroy, pour Version Originale

sept
18
2014

Donner ou redonner du sens à sa vie : préoccupation actuelle ou passée ?

donner ou redonner du sens à sa vieAu cours de nos vies, nous risquons à tout moment d’être confrontés à des questions existentielles. Celles-ci nous font soudain ressentir le besoin de revenir à la source essentielle de nos vies.

  • Où est ma raison de vivre ?
  • En quoi le travail que je fais a du sens ?

Cet article nous dévoile l’existence d’une thérapie, déjà ancienne, dédiée aux personnes en quête de sens dans leur vie et nous présente quelques antidotes surprenants !

Bonne lecture !

Interview de Martine Salleron, logo thérapeute, par Edouard Huber pour Famille Chrétienne du 1er mars 2014.

juil
09
2014

Les 3 filtres de Socrate

filtre socrateComme chacun sait, Socrate avait, dans la Grèce antique, une haute réputation de sagesse.

 Un jour, quelqu’un vient trouver le grand philosophe et lui demande :

– Sais-tu ce que je viens d’apprendre sur ton ami ?

– Un instant. Avant que tu ne m’en dises plus, j’aimerais te faire passer le test des 3 filtres.

– Les 3 filtres ?!

– Mais oui, reprit Socrate. C’est ma façon à moi d’analyser ce que j’ai à dire et ce qu’on me dit. Tu vas comprendre… Le premier filtre est celui de la vérité. As-tu vérifié si ce que tu veux me dire est vrai ?

– Non. J’en ai simplement entendu parler…

– Très bien. Tu ne sais donc pas si c’est la vérité.

– (…)

– Alors passons au deuxième filtre : ce que tu veux m’apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?

– Ah non ! Au contraire.

– Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n’es pas certain qu’elles soient vraies.

– Euh…

– Pour finir, et c’est mon troisième filtre, est-il utile que tu m’apprennes ce que mon ami aurait fait ?

– Utile, non, pas vraiment.

– Alors, conclut Socrate, si ce que tu as à me raconter n’est ni vrai, ni bien, ni utile, à quoi bon m’en parler ?

juin
27
2014

Pourquoi c’est si dur de changer ?

changementVoilà une question récurrente dans nos métiers RH et, plus généralement, dans la vie des entreprises.

Parmi la littérature pléthorique sur le sujet, nous avons apprécié l’ouvrage de MM. Jarrosson, Jaubert et Van den Bulke dont le titre renvoie à cette interrogation : « Pourquoi c’est si dur de changer ? » (bon sang !)

Il challenge les idées reçues sur le sujet, par exemple « le changement s’oppose à la conservation » ou encore « pour conduire le changement, il faut vaincre les résistances au changement ». A voir…

Il analyse utilement les mécanismes de changement dans les organisations et le rôle des managers dans ce process. Au final, la question du changement n’est pas tant de créer l’adhésion que de susciter l’engagement.

Ce qui fait que l’on change, c’est qu’on commence à changer !

Pour découvrir le résumé que nous avons fait de cet ouvrage, cliquez ici.

Bonne lecture !

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