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déc
23
2014

Quel cadre pour les cadres demain ?

 

Quel cadre pour les  cadres demain ?Les cadres en entreprise, aujourd’hui et demain, tel était le sujet de la table ronde organisée par l’association AVARAP le 11 décembre dernier qui a réuni des invités prestigieux : Thierry Baril, Directeur des Ressources Humaine d’ Airbus Group, Jean-Paul Bouchet, Président de l’AGIRC, Secrétaire Général CFDT Cadre, Sandra Enlart, Directeur Général d’ Entreprise & Personne, Pierre Fonlupt, Président du Groupe Plus et Président de la Commission nouveaux dialogues économiques du MEDEF, Jean-Marie Marx, Directeur Général de                                                                                                     l’APEC.

 Quelques données significatives relevées au gré des interventions :

  • Les 4,4 millions de cadres en France représentent 15% de la population active totale, et 20 % de la population des actifs du secteur privé.
  • Le nombre d’emplois cadres est toujours en hausse ; sans interruption depuis 1993, seule année en repli depuis les années 80
  • En 2025, 60% des cadres auront plus de 45 ans.

Une bonne partie des échanges a porté sur l’évolution du statut et de la position des cadres dans les entreprises.

Alors qu’aujourd’hui 70 % des cadres n’ont pas de responsabilités managériales, de nombreux signes poussent les entreprises à travailler sur les modes de fonctionnement transversal : les technologies numériques et digitales, l’aplatissement des organigrammes, la place du CDI qui a tendance à renvoyer à une organisation hiérarchique, entre autres.

La jeune génération Y est animée d’une ambition personnelle forte, doublée d’une appétence pour le collectif ; le mode collaboratif lui est assez naturel. Ses représentants répugnent à recevoir des ordres, mais souhaitent plutôt être soutenus et accompagnés dans leur travail, en réunissant les deux dimensions individuelle et collective, et attendent également une bonne capacité de décision de la part de leur chef direct.

Dans la grande entreprise, la priorité donnée dans l’histoire récente à fiabiliser et normaliser les process, organise le travail ensemble, mais a aussi tendance à créer un carcan rigide de taches très définies et cadrées. Il s’ensuit pour le cadre un sentiment de manque d’autonomie et de restriction de la capacité d’initiative (« prescriptocratie. »)

Du point de vue des relations interpersonnelles dans l’entreprise, il y a aussi un besoin de créer des réseaux informels, non hiérarchiques, de proximité, permettant de faire entendre ses spécificités, voire remonter ses attentes ou ses revendications. Le besoin d’épanouissement individuel, au sein d’un collectif, est aujourd’hui plus explicite.

Retenons deux axes de réflexion pour l’entreprise de demain :

  • La question de l’autonomie de fonctionnement du cadre : comment la définir et la respecter, notamment en fonctionnement transversal ?
  • L’ « accountability » ou comment assumer sa part de responsabilité, à sa juste place, dans la communauté d’intérêts que représente l’entreprise ?

Nicolas Beaude et Olivier Leroy pour Version Originale.