Le 7 juillet dernier, nous avons célébré nos clients, pilotes, alumnis et nos partenaires !
Version Originale
Synthèse de l’ouvrage “Sans cartes ni boussole. Il est urgent de diriger autrement” (Marc de Leyritz) par Olivier Leroy.
Dans son dernier ouvrage « Sans cartes ni boussole », Marc de Leyritz définit le « leader à impact », celui qui doit conduire les entreprises de demain dans un environnement complexe en dépassant la seule recherche du profit.
Le leadership est un processus par lequel un individu exerce une influence sur un groupe humain à partir d’une finalité et d’une vision du futur.
Or en 20 ans, la durée moyenne du mandat d’un DG de grand groupe a été divisée par deux, de plus de 10 ans à environ 5 ans aujourd’hui. Comment influencer une organisation quand on dispose de moins en moins de temps pour le faire ? Et alors que l’environnement est de plus en plus complexe et incertain ?
Le champ d’action du dirigeant désormais, sa carte, c’est le système entier, au-delà des murs de son organisation. Sa boussole, c’est le cap qu’il ou elle trace de manière claire, déterminée et soutenable.
Notre jeune siècle vit littéralement une « crise de crises », interdépendantes : crise écologique, crise du partage de la valeur, crise de gouvernance. Le monde aujourd’hui est contraint, accéléré, mouvant. Le mode de vie des plus prospères ne peut être universalisé, sous peine de précipiter l’humanité vers sa fin. Nous vivons en totale interdépendance mais sans véritable solidarité. Il est temps que l’humanité, fragmentée, retrouve une unité d’action.
« Dans une avalanche, aucun flocon ne se sent responsable » (Stanislaw Jerzy Lec).
Face à un environnement d’une complexité inouïe, le premier devoir du leader est un devoir de lucidité face à l’empreinte sociale et environnementale de son activité. Pour entraîner les autres … (l’étymologie comme souvent est éclairante : « leader » a pour racine indo-européenne le mot « leith » qui signifie « aller de l’avant »). Aller de l’avant et entraîner certes mais vers où ?!
La vision du rôle de l’entreprise s’est considérablement rétrécie dans les années 70 avec Milton Friedman et l’Ecole de Chicago, affirmant que « la responsabilité sociale d’une entreprise est d’augmenter son profit. » Il entérinait ainsi une conception « possédante » de l’entreprise, opposant ceux qui détiennent son capital à ceux qui la gèrent. Plus les entreprises sont devenues grandes et complexes, plus elles ont nécessité un actionnariat perfectionné mais aussi l’intervention d’une nouvelle classe de dirigeants professionnels, chacun cherchant à maximiser son profit. Or la durée moyenne de détention du capital est passée de 7 à 8 ans il y a 15 ans à… 3 à 6 mois aujourd’hui !
Les spéculateurs ou propriétaires activistes cherchent à maximiser leur profit dans des délais record au détriment de l’intérêt à long terme de l’entreprise. Le contrôle de l’entreprise tombe entre des mains qui ne s’intéressent pas à ce qu’elle est mais à ce qu’elle peut rapporter à court terme.
Dans cette fuite en avant financière et court-termiste, quid de la dimension sociale et environmentale de l’entreprise ?
Comment passer de l’egosystème à l’écosystème ?!
Le leader ne peut plus échapper à une éthique de soutenabilité que le Sommet de la Terre à Rio en 1992 a défini comme suit : « le développement soutenable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. »
Chaque membre de la société est amené à considérer son rôle et son impact envers le tout. Le niveau de conscience des acteurs s’élève, indéniablement. Témoin la norme ISO 26000, édictée le 1/11/2010, qui illustre une conception radicalement nouvelle de la responsabilité sociale de l’entreprise, celle-ci devant gérer ses activités propres naturellement mais aussi leurs effets collatéraux. Témoin une nouvelle tribune dans le Financial Times, intitulée « Moral Money ». La loi PACTE en France s’inscrit dans ce mouvement.
Le rôle du leader est alors de faire renaître, au cœur des crises, la possibilité d’un avenir commun. Sa boussole (re)devenant la raison d’être de l’entreprise qui apporte un contre-point indispensable aux critères financiers de court terme.
Aux indicateurs financiers classiques qui permettent une valorisation de l’entreprise s’ajoutent des critères intangibles comme la valeur de la marque ou la propriété intellectuelle et, de plus en plus, ce que l’auteur nomme la vitalité de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à réagir, à s’adapter aux aléas et à relever les défis.
Dans cette perspective, la plus grande valeur ajoutée du leader se situe dans sa compréhension et dans sa gestion de la complexité. L’entreprise est un organisme vivant qui se sclérose et peut aussi se régénérer. Chaque individu, quelle que soit sa position dans le système, balance entre ce qui est bon pour lui et ce qui est bon pour le tout. Le rôle du leader est d’inspirer et de favoriser l’alignement entre les intérêts individuels et ceux de l’organisation.
Ce nouveau rôle que sa raison d’être confère à l’entreprise amène le métier de dirigeant à se réinventer. Le « bon » leader est avant tout celui qui se pose les bonnes questions. A l’aune de la responsabilité sociétale globale de l’entreprise qu’il dirige, ses trois enjeux principaux sont désormais : fixer le cap, créer les conditions organisationnelles du succès et faire émerger les talents et leaders de demain.
- Fixer le cap, capter les tendances émergentes, décrypter les signaux faibles, réévaluer les frontières de l’entreprise au sein de son écosystème (à partir de sa « keystone »), élargir le regard à l’ensemble de cet écosystème, anticiper les risques, imaginer les scenarii possibles.
- Créer les conditions organisationnelles de la performance, optimiser les structures (entre ordre et souplesse), stimuler l’énergie collective des instances de décision, être garant de la culture et des valeurs de l’entreprise, cultiver la vitalité, favoriser un esprit de « partnership » et de collaboration.
- Faire émerger les talents, ajuster les ressources aux enjeux de transformation, identifier les personnes qui exécuteront avec talent la stratégie souhaitée.
Quand le management est un ensemble de technique qui coordonne l’action d’individus vers un but commun, le leadership renvoie plutôt à l’art et à la capacité à créer les conditions d’émergence du nouveau.
Il y a 30 ans, le leader était un individu charismatique et visionnaire, capable d’articuler une vision et une passion. Aujourd’hui le leader est d’abord un génie du collectif qui sait stimuler cet esprit de coopération indispensable pour la soutenabilité. Le leader est devenu celui qui bâtit les structures qui font réussir tous les autres et qui met en tension vers un mieux commun.
Il doit savoir maintenir dans la durée et face aux aléas son équilibre psychologique et énergétique. Être au clair avec ses moteurs et motivations mais aussi ses « dérailleurs » qui le rendent vulnérable. Il dirige à partir de qui il est (« leading from who you are »), son énergie intérieure, son caractère qu’il forge par l’effort récurrent, sa « colonne vertébrale » de valeurs et ses « tripes » de convictions.
Les vertus qu’attache Marc de Leyritz à ce nouveau leader sont :
- La magnanimité, définie comme la tension de l’esprit vers les grandes choses
- L’humilité car « rien ne pousse à l’ombre des grands chênes» (qui étouffent les jeunes pousses)
- La prudence, indispensable à la prise des bonnes décisions
- La maîtrise de soi
- L’esprit de justice qui perçoit le bien commun et privilégie le sens du collectif
- Le courage enfin, pour maintenir le cap contre vents et marées.
Ce nouveau leader humaniste replace le souci de la personne humaine au cœur de son action et du fonctionnement de son organisation.
Ne laissons pas le pouvoir aux cyniques !
Synthèse de l’atelier sur le sens de la QVT et le travail à distance par Olivier Leroy.
Marion Genaivre et Flora Bernard ont animé un atelier sur ce sujet d’actualité. Comme à leur habitude, elles ont cadré la réflexion avec quelques repères philosophiques puis animer le débat entre les participants pour questionner nos a priori, faire vivre le dialogue, explorer les arguments de chacun et donner du sens aux mots.
L’expression « Qualité de Vie au Travail » date des années 70 et vient du monde médical. Au fur et à mesure de la technicisation de la médecine, le risque apparaît d’oublier l’individu derrière le malade et sa maladie. Le patient est aussi (d’abord) un être humain et la façon dont il est « traité » a son importance. L’OMS entérine le terme en 1994. La QVT s’invite dans l’entreprise à partir de là.
Qualité de Vie au Travail renvoie, comme souvent, aux philosophes grecs de l’Antiquité qui s’interrogeaient sur le contenu d’une vie de qualité ou de « vie bonne » pour reprendre la formule d’Aristote. Il la définissait comme la quête du « souverain Bien », celui-ci associant le bon au juste.
Au-delà de l’attribut intrinsèque, la qualité est une propriété relationnelle : la qualité de ma vie dépend largement de mes relations : à moi, aux autres, au Monde.
Le travail a longtemps été une activité mésestimée. Chez les Grecs anciens, seuls les esclaves travaillent tandis que les citoyens pensent et se divertissent. Le travail renvoie à la subsistance, telle une nécessité biologique, qui ne crée pas de valeur pour soi. Jusqu’à un passé récent, il n’est pas considéré comme une activité humanisante.
Aujourd’hui, le travail est reconsidéré car travailler, c’est agir sur le réel (qui me résiste). Dans ce réel figurent les autres. La relation est donc au cœur du travail.
Au cœur du travail et au cœur de ma qualité de vie. Que fait alors la distance à cette relation ? Comment impacte-t-elle la manière dont on fait groupe ? Comment fait elle bouger les chaînes de solidarité ?
Le risque existe que le « chacun chez soi » se transforme en « chacun pour soi ». En effet l’éloignement rend l’autre plus abstrait. Le risque de la réification est d’utiliser l’autre, mon collègue, mon collaborateur, uniquement comme un moyen. La distance pose problème si elle renforce l’indifférence à l’être humain derrière le collaborateur.
Comment (re)créer de la proximité sans la présence ? Et maintenir la réciprocité d’attention ? Comment consolider l’unité de temps (et d’action) quand l’unité de lieu se défait ? Sûrement pas en coupant les caméras ! Qu’a-t-on à se dire et comment on se le dit en « visio » ?!
Le débat a fait ressortir que la QVT est fortement dégradée par la distance. Même si le « home office » peut amener du confort, le plaisir de faire équipe diminue et le sens se dilue à mesure que le « faire ensemble » disparaît.
Lors de notre dernière « Matinale engagée », nous avons eu le plaisir d’accueillir Géraldine Hatchuel, une jeune entrepreneuse pionnière qui nous a partagé avec passion un métier qu’elle a inventé, celui de « design d’expérience », à la pointe de la R&D en design et innovation.
Elle a développé une méthode originale pour concevoir des projets innovants, physiques ou numériques. On est dans l’innovation et même dans l’innovation pour innover !
Géraldine nous raconte que, lors de ses études à l’ESCP, elle a l’occasion de rencontrer des designers. Cet univers l’attire ; elle y fait des stages, des travaux de recherche et gravite dans ce milieu à la sortie de son école. Jusqu’à créer son premier cours de « design thinking » en 2013 qu’elle fait évoluer en « design d’expérience ». Elle crée Choregraphy en 2016 pour mettre en application les méthodes qu’elle a développées, pour des clients comme La Poste, L’Oréal ou Chanel. Ses interlocuteurs sont des dirigeants, des patrons de BU, des responsables R&D ou bien en charge de l’Open Innovation.
Elle écrit son premier livre en 2018 « Le design d’expérience, scénariser pour innover », Fyp Editions.
Et continue de donner des cours dans de prestigieux établissements comme Polytechnique, AgroParisTech, l’ESSEC ou l’ESCP.
Ses démarches de conception sont centrées sur l’humain ; collaborateurs et utilisateurs sont au cœur de l’édifice. Dès la genèse elle a conçu son entreprise comme une Société à Objet Social Etendu (SOSE) puis l’a fait évoluer en société à mission en 2020. Ce qui nous a naturellement rapprochés puisque Version Originale a également intégré cette communauté des entreprises à mission en 2021.
En quoi consiste le « design d’expérience » ?
Il s’agit de concevoir des projets innovants en dépassant la classique vision « bullet points » qui s’appuie uniquement sur des rapports et des études quanti. Aller plus loin et plus profond en visualisant les scenarii d’expériences des offres et services de demain. « Faire vivre » au lieu de simplement « dire ». Sa méthode agrège et réconcilie des mondes bien différents : management, conception innovante, arts vivants, design… Géraldine parle de co-conception, co-immersion, co-écriture de sens (forcément) partagé. Tout s ’articule autour de scenarii où les utilisateurs et les collaborateurs, les « expérienceurs » pour reprendre son néologisme, trouvent toute leur place.
Elle a ainsi aidé La Poste à imaginer de nouvelles activités autour de l’aide à la personne ou bien du Code de la Route. En pleine crise Covid, elle a mis en place la « Chaire des soignants » pour faire ressortir des « scenarii d’expérience » à l’hôpital mal écrits tant pour les soignants que pour les patients ; concrètement 150 problématiques identifiées qu’elle a traduites en 30 « solutions expériencielles » dédiées aux établissements de santé.
Ce projet est bien à l’image de l’engagement de Géraldine : scénariser pour innover, innover en plaçant l’humain au cœur.
Quelle belle rencontre !
Merci Géraldine.
